在整個國家面臨轉(zhuǎn)型的大勢下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢在必行。
而巨頭級企業(yè)，則當(dāng)成為先行者。
2010年，中國成功超越日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同年，中國通過了十二五規(guī)劃草案，其中關(guān)聯(lián)，絕非偶然。
事實(shí)上，不僅是企業(yè)，整個國家都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面，十二五規(guī)劃隱含了幾重轉(zhuǎn)變——經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，以及被寄予厚望的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
在地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方面，廣東走的是“騰籠換鳥”的模式，實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)的空間轉(zhuǎn)移，而浙江的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，則更注重企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展、市場轉(zhuǎn)移、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型等內(nèi)向性的轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)就地改造為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)。這兩種模式，將在未來引領(lǐng)中國區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
整個國家發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型的大勢，對中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型，造成了深遠(yuǎn)的影響。基于全球潮流以及中國未來經(jīng)濟(jì)走勢，中國企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型，將出現(xiàn)五個趨勢。
其一國內(nèi)巨頭普遍實(shí)現(xiàn)“高端起飛”
這一趨勢的出現(xiàn)，最根本的原因，在于中國制造在全球領(lǐng)域的定位發(fā)生了變化。中國已經(jīng)取代日本，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。同時，更為深刻的變化是，中國已經(jīng)基本上完成了工業(yè)化初期的歷程，逐步向后工業(yè)化時代轉(zhuǎn)型。在這個時候，產(chǎn)業(yè)升級以及新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將成為中國未來的突破口。
在商務(wù)部剛剛出籠的限制外資并購的產(chǎn)業(yè)清單中，除一些戰(zhàn)略性行業(yè)外，裝備制造業(yè)赫然名列其中。這是一個富有深意的舉動，裝備制造業(yè)成為主流產(chǎn)業(yè)，是中國從制造業(yè)低端向高端發(fā)展的標(biāo)志。前不久，中國制造已經(jīng)超越德國，成為世界第一，但是，在高端制造業(yè)領(lǐng)域，德國仍然是第一，日本、美國緊隨其后。而中國未來向高端制造業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，必然要與德國、日本等國在高端制造業(yè)領(lǐng)域短兵相接。
由此，中國的很多高端產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，未來將大規(guī)模進(jìn)軍世界主流市場，與全球性巨頭直接競爭。在德國，來自中國的無錫尚德，幾年來打敗了德國太陽能巨頭Q-Cells公司；而在機(jī)械行業(yè)，三一重工則進(jìn)行了幅度巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在國內(nèi)完成布點(diǎn)之后，三一重工在2010年大舉進(jìn)入世界高端機(jī)械制造最高點(diǎn)——德國。在德國科隆附近建造的混凝土泵廠計(jì)劃于2011年初投產(chǎn)，三一集團(tuán)即將成為中國首家在德國投產(chǎn)的工程公司。
其二在主流制造業(yè)領(lǐng)域，中國企業(yè)將逐步進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)鏈高端。
這種企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，在家電、IT領(lǐng)域最為顯見。一直以來，家電行業(yè)的核心技術(shù)都控制在日本、美國、韓國以及臺灣手中。而在液晶顯示器等核心部件領(lǐng)域，索尼、三星、明基高山巍巍，壟斷了幾乎全球90%的市場。
在全球家電市場，中國的總量已經(jīng)成為世界第一，但是，中國最大的家電廠商海爾，排名尚在世界前三之外。其余美的、TCL等潛力企業(yè)，亦短期難以登頂，一個核心的原因，就在于中國企業(yè)目前只是在低端領(lǐng)域具有優(yōu)勢。
而最近幾年，情況發(fā)生了改變，中國的頂尖家電巨頭，普遍進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。TCL投入超過百億的巨資，進(jìn)軍顯示器行業(yè)，而創(chuàng)維亦與韓國企業(yè)合作，投資數(shù)十億，進(jìn)軍面板行業(yè)，其他如康佳、海信等，亦開始謀劃布局。
可以預(yù)見，經(jīng)過激烈的國內(nèi)競爭，相對集中的市場所產(chǎn)生的國內(nèi)巨頭，將萌發(fā)其稱霸世界的野心，而與之相對的，就是從目前的產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端進(jìn)軍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。
其三中國市場才能造就中國巨頭
以前，很多中國企業(yè)都認(rèn)為，所謂的全球化，一個重要的標(biāo)志就是走出國門。而現(xiàn)在，時世已變。中國已經(jīng)成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，成為中國的巨頭不就是世界的巨頭？世界第二大市場，難道就不是全球性市場？
而在金融危機(jī)的影響下，很多國家都出現(xiàn)了貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，再加上國外經(jīng)濟(jì)萎縮造成的需求下降，一些走出國門的國內(nèi)巨頭，將重新以中國市場為根基。
最典型的是聯(lián)想，柳傳志的重新出山，標(biāo)志著聯(lián)想的市場中心從國外重新轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。TCL能夠在2010年度過危機(jī)，實(shí)現(xiàn)“鷹的重生”，亦是因?yàn)閷?shí)行了再次轉(zhuǎn)型，將戰(zhàn)略中心從國外轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。
2010年，中國有好幾個企業(yè)躍升為全球性巨頭，在運(yùn)動鞋領(lǐng)域，李寧成為全球第三，而其市場重心亦在國內(nèi)。
其四部分巨頭開始新興產(chǎn)業(yè)的布局
新興產(chǎn)業(yè)在十二五規(guī)劃中被寄予了厚望。國務(wù)院確定了七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加上之前的文化產(chǎn)業(yè)振興，其實(shí)是八大產(chǎn)業(yè)。雖然目前新型產(chǎn)業(yè)的比重尚不到10%，但是從某種意義上說，新興產(chǎn)業(yè)乃是整個國家的藍(lán)海戰(zhàn)略。
在此背景下，新興產(chǎn)業(yè)成為很多傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的契機(jī)。比亞迪能夠在去年成為企業(yè)界的寵兒，一個重要原因就是其大規(guī)模進(jìn)入電動車領(lǐng)域，被外界普遍看好；股神巴菲特愿意投資比亞迪，原因也在于此。比亞迪號稱要在10年內(nèi)成為全球汽車第一品牌，僅靠在傳統(tǒng)領(lǐng)域打拼，難以實(shí)現(xiàn)彎道超越，而在新型汽車領(lǐng)域的稱霸，正是其實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略的必然。
另外一個企業(yè)，更具典型意義。來自浙江的一家叫做中南漫畫的企業(yè)，其以前的主業(yè)是建筑行業(yè)，中南用了三年時間，完成了從傳統(tǒng)的建筑行業(yè)到文化產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，而目前，中南旗下的中南卡通，已經(jīng)成為浙江乃至國內(nèi)動漫領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。
其五通過跨國并購“以市場倒逼技術(shù)”
在中國長期以來的“以市場換技術(shù)”戰(zhàn)略中，絕大多數(shù)行業(yè)中的民族企業(yè)并未從跨國公司手中獲得核心技術(shù)�？鐕静粌H不會真正轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)，還會利用知識產(chǎn)權(quán)來抑制相關(guān)中國企業(yè)的崛起。“市場換技術(shù)”策略在很大程度上是一廂情愿的奢望。特別是在汽車行業(yè)，在高端車領(lǐng)域，中國幾大汽車巨頭到現(xiàn)在仍然受制于國外企業(yè)。
但是，2010年吉利并購沃爾沃，卻開辟了另外一條道路。亦是對傳統(tǒng)的“以市場倒逼技術(shù)”的模式。
其實(shí)，在很多領(lǐng)域，中國企業(yè)并不需要自主創(chuàng)新。這種情況的出現(xiàn)，得益于日益深化的全球化浪潮。
自20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化程度不斷增強(qiáng)，并表現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：第一，頂尖跨國公司全球戰(zhàn)略布局日漸明晰，逐步向全球資源整合型企業(yè)轉(zhuǎn)型，具有強(qiáng)大的整合和利用全球資源的能力。比如IBM公司，其全球采購中心、人力資源中心在中國，而全球研發(fā)中心在印度班加羅爾；第二，全球化趨勢下，沒有哪一個國家或民族可以稱自己是最優(yōu)秀的，可以憑借一己之力對抗全世界。太注重于“自我研發(fā)”，實(shí)際上是以“中國足球隊(duì)”的理念，來對抗皇馬這種世界級的球隊(duì)，難以在主流行業(yè)獲得突破。所謂的“獨(dú)立自主”，在全球化時代，很容易演變?yōu)檠酃猹M隘。
洞察自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的價值，形成產(chǎn)業(yè)、市場、資源的互補(bǔ)，利用全球性的資源，方為未來的致勝之道。
從吉利收購沃爾沃，即可透視中國未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。吉利也只有在中國成為全球最大的汽車市場后，才可以攜本土的無限潛力，先在終端市場發(fā)力，積累到一定程度后，通過并購來獲得間接的產(chǎn)業(yè)升級，進(jìn)軍高端市場。沃爾沃之所以選擇賣給中國企業(yè)，也無非是看重了中國汽車市場的巨大潛力。
在某種意義上說，發(fā)達(dá)國家的技術(shù)是一種優(yōu)勢，但中國的市場同樣是一種優(yōu)勢，在很多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中國市場是所有的國家、所有的企業(yè)無法放棄和忽視的，這樣，對于市場的需求，將迫使他們以技術(shù)來交換。
TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯(lián)想之于IBM，其實(shí)也是這種模式，不過其努力并未完全成功，但是，通過并購或者聯(lián)盟國際巨頭，獲得先進(jìn)技術(shù)模式，這種嘗試仍然具有積極意義。