2014年中級經(jīng)濟師人力資源專業(yè)精講：激勵理論在實踐中的應(yīng)用

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第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應(yīng)用

目標(biāo)管理

（一）目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程

目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)。目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實施目標(biāo)管理時可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個相應(yīng)層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整個組織的目標(biāo)。

（二）目標(biāo)管理的步素

目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。

（1）目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。

（2）參與決策指在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。

（3）限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則，沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo)，也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。

（4）績效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時地進(jìn)行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員，以便他們能隨時了解部門工作近況，肯定成績，發(fā)現(xiàn)不足，及時采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，確保順利完成部門目標(biāo)。比如，基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率，或是銷售額和投訴率；部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額，做進(jìn)度報表，了解不同時期的工作業(yè)績，并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會，共同總結(jié)工作，探討實現(xiàn)目標(biāo)的新策略。

（三）效果評價

各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中，包括民間和官方企業(yè)，有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度，或曾經(jīng)采用過一段時間。當(dāng)然，并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性，也有不少研究個案顯示，目標(biāo)管理實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。不過，許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身，而在于其他因素，如對這種管理有不實際的期望，缺乏高級主管的支持，無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎酬員工的依據(jù)等。

參與管理

（一）參與管理的概念

參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問題，直接參與工作決策，參與咨詢委員會，參與政策制定小組，參與新員工甄選等。

管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點：

（1）當(dāng)工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。

（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

（3）參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織，任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：

（1）在行動前，要有充裕的時間來進(jìn)行參與。

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)。

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。

（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。

（5）組織文化必須支持員工參與。

此外，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望更多的參與，而有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

（二）質(zhì)量監(jiān)督小組

質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會（通常每周一次，占用工作時間）討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。當(dāng)然，對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。而且，作為小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要懂得與他人溝通，宣傳各種策略。

（三）參與管理的具體應(yīng)用

參與管理同許多激勵理論有背景關(guān)系，比如，他符合雙因素理論的主張，既提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機會；同樣，從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。

以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個實例：

——奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里，工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù)，而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時，這些人員可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時解雇。

——東方航空公司曾實行這樣的計劃，允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項決定之后，僅僅機械技工的生產(chǎn)力就大有提高，價值合計達(dá)5000萬美元。

——美國一家大保險公司（USAA）的業(yè)務(wù)員每星期開一次檢討會，討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。

從實踐看，原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化的民主國家，以及日本、以色列、前南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國，參與管理卻落后一些，原因是各級管理人員對與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度，在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。其實，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

績效薪金制

（一）績效薪金制的概念

績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。績效薪金制的主要優(yōu)點在于他可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬），將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬，多產(chǎn)多得；也可以是每天有一定的薪金，另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。

績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵作用達(dá)到最大化，就應(yīng)該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證書，績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。

（二）績效薪金制的應(yīng)用

績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當(dāng)流行。舉例來說，考爾特（Colt）實業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下，總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外，還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅；相比之下，努柯爾（Nucor）鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森，1986年卻由于業(yè)績不佳，年薪被削 減41%.對于普通員工，同樣也可采用紅利薪金。A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨公司里從事銷售，他們的薪金一部分是根據(jù)銷售績效發(fā)放的，結(jié)果這樣的做法不僅增加了員工個人收入，也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。

（三）斯肯倫計劃

斯肯倫計劃由美國麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯肯倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯肯倫計劃的主張是：①組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。

斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設(shè)置一個委員會；二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實施。同時，委員會還負(fù)責(zé)計算實施建議后節(jié)約了多少成本，并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。

斯肯倫計劃的采用有的成功了，有的失敗了，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認(rèn)同的態(tài)度。