ACCA會員分享丨完善數(shù)字化轉型、財務管控，你必須關注這些問題

新冠疫情對企業(yè)發(fā)展的影響還在持續(xù)，在這樣的新常態(tài)下，企業(yè)非常需要通過深度的交流平臺分享優(yōu)秀實踐，促進共同發(fā)展。

為此，ACCA成都近期舉辦了一場小型線上研討會，邀請了部分來自四川和河南的ACCA會員和合作企業(yè)代表，從不同的行業(yè)角度，分享企業(yè)對長期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。參與此次研討會的代表將分享各自企業(yè)在數(shù)字化轉型、業(yè)財融合和財務管控等方面的探索和實踐。

在這個特殊時期，要想幫助企業(yè)從容應對未知和變化，專業(yè)會計師必須更深入地思索這些重要議題。

主持人：

四川旅游投資集團財務負責人、ACCA會員陳剛

對話嘉賓：

河南豫能控股股份有限公司總會計師、ACCA會員肖合燕

延長殼牌四川石油有限公司財務總監(jiān)、ACCA會員楊毅

四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉

東方電氣集團稅務經理陳蕾

某國企財務經理、ACCA會員海倩

成都天府華僑城實業(yè)發(fā)展有限公司項目會計主任、ACCA會員杜娟

01

數(shù)字化轉型，重點關注哪些問題

前期架構設計

要突破數(shù)字化轉型難點，必須聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層架構設計。

“數(shù)據(jù)如何在不同的模塊或者是不同的業(yè)務端口進行比較完美的調取，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間如何兼容是我們一直在思考和解決的問題?！?四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉表示。

延長殼牌(四川)石油有限公司財務總監(jiān)，ACCA會員楊毅認為：“建立大數(shù)據(jù)平臺的過程有很多痛苦。因為技術在迭代，我們六、七年前做藍圖的時候，可能沒有辦法預料到現(xiàn)在的技術，這就需要不斷學習和優(yōu)化?！?/p>

 “要建立整體的IT藍圖和戰(zhàn)略，把地基和框架打好，同時要兼顧技術的迭代，讓架構系統(tǒng)足夠靈活，以便在未來可以不斷延展?！?/strong>

河南豫能控股總會計師、ACCA會員肖合燕則提到了綜合性集團設立財務共享服務中心需要思考“是自上而下還是自下而上”的問題。

肖合燕分享到：“豫能控股是河南投資集團下屬公司，財務共享中心是從集團層面來建設的。河南投資集團作為一家省級資本運營公司，涉及的產業(yè)較多，做財務共享中心建設時經過了一到兩年的探索，至終在戰(zhàn)略架構上確定了由集團來統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、各板塊實施、集團集成的思路，建立了“1+5”的財務共享中心的框架模型。”

1是指河南投資集團總部的管控中心，負責頂層設計、統(tǒng)一搭建財務共享服務平臺、實現(xiàn)管控加服務的功能。

5是指投資集團旗下的5個相對成熟和標準化的板塊，分別實施和應用財務共享系統(tǒng)，但受總部IT、業(yè)務、運營、和財務安全的管控。

“‘1+5’框架模型的設計一方面有助于集團公司更好地承擔服務戰(zhàn)略功能和市場運作的功能，加強全級次的財務監(jiān)督來推進整個經營模式，包括運營對象、投資方式、盈利模式和體制機制的轉變。另外通過搭建信息化系統(tǒng)平臺打通集團內部信息流通和管理障礙，實現(xiàn)‘資本權利上移、經營責任下沉、數(shù)據(jù)資源匯聚’。”

財務部門的參與度

在數(shù)字化轉型的過程中，財務部門需要作為項目組的一部分去全程參與、提需求、反饋，從而保證系統(tǒng)在倒計時交付時是財務部門真正想要的。建立財務共享服務中心，是很多集團企業(yè)數(shù)字化轉型中很重要的一步。

從前期建立財務共享服務中心到后期管理財務共享中心，企業(yè)前端財務部門的參與是非常重要的，延長殼牌四川石油有限公司財務總監(jiān)、ACCA會員楊毅對此深有體會，她說：“共享中心離業(yè)務相對較遠，密切的溝通非常重要。我們財務一定要和他們保持緊密的關系，多交流，多換位思考。經過這些年，我們才逐漸意識到，財務不是一個支持部門，它是企業(yè)的有利抓手。財務能夠幫助企業(yè)做好價值判斷，所以它不僅是支持者，更是一個引領者?！?/strong>

標準化的重要性

對業(yè)務缺乏了解、流動性大，是財務共享服務中心人員的普遍特點。因此，如何傳承知識和技能變得尤為重要。

延長殼牌四川石油有限公司財務總監(jiān)、ACCA會員楊毅提到：“知識應該通過體系而不是人固化下來，實現(xiàn)傳承。撰寫詳細的標準化流程和工作指南是復雜和痛苦的，但通過標準流程、數(shù)據(jù)存儲、資料管理和培訓體系的建立，效益是會逐步顯現(xiàn)的?！?/strong>

02

業(yè)財融合和財務管控面面觀

業(yè)財融合是很多企業(yè)近幾年關注的重點。

成都天府華僑城實業(yè)發(fā)展有限公司項目會計主任、ACCA會員杜娟分享到：“我們公司的經營指標會下發(fā)到每個財務人員，以推動財務部門與業(yè)務部門的對接，幫助經營指標的順利完成。這是財務向業(yè)務下沉的一個有效方式。

另外就是狠抓培訓。財務部門和業(yè)務部門的培訓通常安排在一起。通過培訓，財務部門可以了解所有業(yè)務部門的情況，業(yè)務部門對財務的工作也有所了解，這樣一來，雙方在工作中的溝通就比較順暢了?！?/p>

四川水電投資經營集團財務主管、ACCA會員張明蓉也表示，水電投資經營集團將經營部和財務部進行人員融合，以避免在遇到難題時互相踢皮球的情況。

財務管控也是大型集團企業(yè)重點關注的話題。

東方電氣集團稅務經理陳蕾提到：“我們在財務管控方面主要以全面預算管理為抓手，加之大額資金的管控。待全集團財務共享中心上線，以及借鑒更多的數(shù)字化轉型工具后，企業(yè)將會釋放出更多的精力，更好地發(fā)揮財務管控的效果。”

嘉賓分享

▍海倩

某國企財務經理、ACCA會員

集團財務管控目前采取的是一個相對垂直化的管理手段。

在人事關系組織方面，首先集團會委派財務總監(jiān)到下屬二級公司，他們對財務事項與管控擁有一票否決權，這在經營管理決策方面起到比較強的控制力；其次，我們每年會對所有財務人員進行全面的摸排，從中甄選部分比較優(yōu)秀的財務人員，進行人員交流，實現(xiàn)人才能上能下。

在資金管理方面，我們搭建了一個大額資金的監(jiān)管系統(tǒng)，實時監(jiān)控下屬企業(yè)每日資金頭寸，大額資金集中上收到集團資金池統(tǒng)一使用。

在業(yè)財融合方面，我們會在財務部設置一些專人專崗，延伸到項目前端，對項目進行全方位和全程的把控，在項目投前階段管控風險，做好提前預警。作為集團財務管控手段之一的財務共享中心的建設正在推行中，怎樣實現(xiàn)限度的標準化，是目前我們還在進一步思考的地方。

▍楊毅

延長殼牌四川石油有限公司財務總監(jiān)、ACCA會員

我們的財務部有兩個團隊，一個團隊做傳統(tǒng)的會計核算，另一個團隊做業(yè)務支持，基本上公司所有主要的業(yè)務決策，都有專門的財務人員去進行對接。財務深入到業(yè)務決策的各個環(huán)節(jié)中，為業(yè)務提供價值提升。

在業(yè)財融合的過程中，我們也面臨了一些挑戰(zhàn)，首先是人員能力的問題。業(yè)財融合不僅是財務需要了解業(yè)務，業(yè)務人員也需要具備一定的財務知識。這一方面，我們還需要做進一步的提升。

其次是數(shù)據(jù)化工具的運用。業(yè)務越來越復雜，如何更好地分析預測、提供前瞻性的建議，目前只靠人工的方式方法會有一些力不從心。加強數(shù)據(jù)化工具的應用是一項挑戰(zhàn)。

▍肖合燕

河南豫能控股總會計師、ACCA會員

在業(yè)財融合和財務管控方面，我們主要做了3個方面：

第一，我們建立了一個矩陣式的柔性團隊。對于規(guī)范化的財務職能包括資金、稅務等，我們從上到下打通了財務人員，成立了專門的團隊提供服務。除此之外，我們會根據(jù)每年的戰(zhàn)略和業(yè)務重點，成立專門項目團隊，直接深入下嵌到業(yè)務前端，為業(yè)務服務，結成矩陣式的管理和團隊。

第二，我們搭建了財務共享中心的運營體系。基于大數(shù)據(jù)技術，財務共享中心實現(xiàn)了直觀多維實時動態(tài)的監(jiān)控。財務共享之后有利于財務人員專注于業(yè)務和戰(zhàn)略。

第三，內部管控上，除了以全面預算為抓手之外，我們推行了精確化、精細化和精益化的三化管理，以此提高我們財務管控的水平。