瑞典銀行超越預(yù)算管理的應(yīng)用 Copy1

瑞典銀行在1871年時(shí)只是一家位于斯德哥爾摩老鎮(zhèn)上由12名員工組成的小銀行，后來隨著公司的發(fā)展，經(jīng)歷收購變成了現(xiàn)在的瑞典國(guó)家銀行。預(yù)算是瑞典銀行進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和管理資本的主要工具，瑞典銀行的首席執(zhí)行官維蘭德為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，改變了銀行的管理方式，實(shí)行分權(quán)化，并引進(jìn)超越預(yù)算控制手段。

這種模式不是以預(yù)算進(jìn)行“預(yù)期和控制”，而是放棄預(yù)算進(jìn)行“適應(yīng)力和權(quán)力的下放”。它有兩個(gè)主要特征：引進(jìn)深具適應(yīng)力的管理流程，以賦予經(jīng)理人關(guān)注持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造的權(quán)力；進(jìn)行有效的授權(quán)，以賦予領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)高績(jī)效公司的權(quán)力。前者包括目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)、行動(dòng)計(jì)劃、資源、協(xié)調(diào)、控制等六個(gè)部分，后者則由監(jiān)管框架、績(jī)效氛圍、自由決策、基于團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、客戶的忠誠度、公開誠信的信息等組成。

瑞典銀行基于超越預(yù)算做出了很大的改變，主要包括:

1.權(quán)利下放。消除總部指令和報(bào)告政策，不允許高層干涉基層管理者的決策行為。

2.加強(qiáng)內(nèi)部溝通。瑞典銀行每月會(huì)舉行一次區(qū)域性的會(huì)議，參會(huì)人員包括區(qū)域的管理人員和分支機(jī)構(gòu)的管理人員，相互通報(bào)并對(duì)當(dāng)前問題的解決方式達(dá)成共識(shí)或是信息的分享。

3.關(guān)注自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.合理的資源配置。每年都會(huì)根據(jù)國(guó)際清算銀行規(guī)則，依據(jù)過去三年的結(jié)果，向區(qū)域合理分配資本。

5.基于團(tuán)隊(duì)的事后績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)在超越預(yù)算模式下引進(jìn)了標(biāo)桿管理和滾動(dòng)預(yù)算。在全面引進(jìn)超越預(yù)算后，瑞典銀行獲得了巨大成功，實(shí)現(xiàn)了歐洲大型上市銀行中最好的成本收入比和費(fèi)用資產(chǎn)比，客戶滿意度相比于平均水平高出了許多，員工流動(dòng)率行業(yè)最低。

從案例可以分析出超越預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn)：除去了管理流程中的復(fù)雜因素快速反應(yīng)；在公司內(nèi)部員工們自覺營(yíng)造出一種開放的自省的環(huán)境，促進(jìn)員工之間分享交流；簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程，降低了管理成本；實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工具的融合。

當(dāng)然也有自身的缺點(diǎn)，首先，轉(zhuǎn)換成本比較高。超越預(yù)算意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理框架，意味著對(duì)諸多管理控制方法的有效整合，這一過程會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本。其次，短期內(nèi)的變革很難直接導(dǎo)致可計(jì)量的利潤(rùn)提高。