《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》之案例分析（3）

　　格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地）；格蘭仕進(jìn)一步選定小家電為主攻方向（當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈）；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品（當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，年銷售量不過十萬臺，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷）。

　　1992年9月，格蘭仕從日本引進(jìn)了當(dāng)時具有領(lǐng)先水平的微波爐生產(chǎn)線，上海的專家們在這條生產(chǎn)線上研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐。格蘭仕的拿來主義思路也在此時形成，每一次格蘭仕與國外家電廠商的合作，都緊密圍繞著建設(shè)自己的生產(chǎn)平臺——其基本模式就是“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過來；A品牌搬過來，格蘭仕就幫你生產(chǎn)A，B品牌搬過來，就幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的。”

　　格蘭仕這種拿來主義的要訣在于其特殊的圈錢方式：不是通過股權(quán)收購，而是收購?fù)鈬髽I(yè)的資產(chǎn)——生產(chǎn)線。同時這種收購又是不花錢的，等于融了買生產(chǎn)線的錢。另外，將國外的生產(chǎn)線拿過來就等于“收買”了國外的競爭對手，無形中得到了國外現(xiàn)成的市場。格蘭仕的這種模式可以延伸為“做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線（30%），達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

　　格蘭仕使用價格戰(zhàn)的背后是以其生產(chǎn)規(guī)模為依據(jù)的。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來？當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位。

　　格蘭仕很早就樹立了自己的管理標(biāo)桿，那就是豐田。

　　格蘭仕最早在做輕紡產(chǎn)品時就和日本有接觸，對日本的制造業(yè)比較認(rèn)同，管理理念也很認(rèn)同。而豐田從成本的角度到精細(xì)化方面都是做得最好的。大約從2002年起開始大規(guī)模地學(xué)習(xí)豐田。因為當(dāng)時的環(huán)境發(fā)生了變化，格蘭仕要做世界級企業(yè)，應(yīng)對全球化競爭。格蘭仕看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓(xùn)師到格蘭仕生產(chǎn)線上去看。本來格蘭仕覺得做得還可以，但培訓(xùn)師指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線進(jìn)行對比，格蘭仕發(fā)現(xiàn)差距確實很大。

　　1、 格蘭仕的“拿來主義”體現(xiàn)的是什么樣的戰(zhàn)略發(fā)展方式？

　　2、 格蘭仕價格戰(zhàn)背后體現(xiàn)的是什么競爭戰(zhàn)略？

　　3、 格蘭仕選擇的基準(zhǔn)類型是什么？

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