《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》之案例分析（6）

　　2002年4月聯(lián)想集團(tuán)貫徹實(shí)施“自由聯(lián)想，互通互聯(lián)”戰(zhàn)略，強(qiáng)勢(shì)介入移動(dòng)通信領(lǐng)域；2002財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)過(guò)市場(chǎng)關(guān)、過(guò)技術(shù)關(guān)、過(guò)管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)xx多萬(wàn)臺(tái)，令業(yè)界矚目；2003財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)確立年度目標(biāo)，銷(xiāo)量規(guī)劃直指xx萬(wàn)臺(tái)；……；2006財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)成為國(guó)內(nèi)、國(guó)際著名的手機(jī)廠商。應(yīng)該來(lái)說(shuō)，美好前景藍(lán)圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，取決于是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，然后以腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神和不達(dá)目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實(shí)。其中構(gòu)建與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系則是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。所以，我們得思考這樣一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題：我們需要一種什么樣價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系，以保障公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略能有效實(shí)現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競(jìng)爭(zhēng)力？——是純粹依靠手機(jī)業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強(qiáng)化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時(shí)髦的搞資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作呢；還是依靠提倡“亦虛亦實(shí)”的企業(yè)文化？答案無(wú)疑是否定的！因?yàn)橥蕚儍?nèi)心深處都有這樣的共識(shí)：我們不僅2002財(cái)年要過(guò)得好，2003財(cái)年、2004財(cái)年……要過(guò)得更好，直至我們的愿景目標(biāo)完全達(dá)成！因而，我們必須構(gòu)建這樣一種價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系：它能及時(shí)有效反映公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于公司中、長(zhǎng)期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能“長(zhǎng)治久安”，我們方能“美夢(mèng)成真”。于是，一個(gè)能將公司策略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)——“平衡計(jì)分卡”（BSC）業(yè)績(jī)管理體系來(lái)到了我們身邊。

　　事實(shí)上，平衡計(jì)分卡“（BSC）一點(diǎn)也不神秘，它是一個(gè)具有多維角度的績(jī)效衡量模式，即通過(guò)四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力來(lái)實(shí)施策略管理。其最大的價(jià)值功能在于能保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡等。很早以前，集團(tuán)CEO元慶就提出了廣為人知的”木桶理論“。木桶理論原理是：一個(gè)木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個(gè)企業(yè)要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發(fā)展就會(huì)面臨危險(xiǎn)的境地。核心意思強(qiáng)調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。

　　下面我們從三個(gè)方面來(lái)探討“平衡計(jì)分卡”（BSC）業(yè)績(jī)管理體系在公司的具體運(yùn)用。

　　第一方面：“平衡計(jì)分卡”（BSC）為什么能保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1、財(cái)務(wù)視角：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們？”這一類(lèi)問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。

　　2、客戶(hù)視角：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們？”這一類(lèi)問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看我們公司，從時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻?hù)方面體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映?？蛻?hù)指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶(hù)滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

　　3、內(nèi)部運(yùn)作流程視角：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么？”這一類(lèi)問(wèn)題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

　　4、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎？”這一類(lèi)問(wèn)題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。

　　平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。

　　財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)系：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度，顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。

　　第二方面：“平衡計(jì)分卡”（BSC）怎樣來(lái)保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。“平衡計(jì)分卡”（BSC）業(yè)績(jī)管理包含三個(gè)層面：公司整體、部門(mén)和員工。因此，作為一個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理方案，三個(gè)層面聯(lián)系密切、缺一不可。另外，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰是業(yè)績(jī)管理體系建設(shè)的一個(gè)重要前提，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計(jì)劃。

　　圍繞平衡記分卡的建立流程，其實(shí)施過(guò)程大致可分為四個(gè)階段，并構(gòu)成循環(huán)：

　　1、確定戰(zhàn)略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一致。

　　2、溝通和鏈接。（1）溝通和培訓(xùn)。（2）確定目標(biāo)。（3）績(jī)效和激勵(lì)掛鉤。

　　3、規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo)。（1）設(shè)定指標(biāo)。（2）制定行動(dòng)計(jì)劃。（3）分配資源。（4）設(shè)定里程碑。

　　4、反饋和學(xué)習(xí)。（1）明確共同的愿景。（2）信息反饋。（3）戰(zhàn)略評(píng)審和學(xué)習(xí)。

　　第三方面：“平衡計(jì)分卡”（BSC）保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性的具體運(yùn)用。應(yīng)該說(shuō)，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)已相當(dāng)明確——2006財(cái)年成為國(guó)內(nèi)、國(guó)際著名的手機(jī)廠商。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景，公司也已對(duì)2002財(cái)年至2006財(cái)年的目標(biāo)分階段做了具體部署。因而，我們工作所有的思路和出發(fā)點(diǎn)都必須緊緊圍繞一個(gè)中心：公司愿景和戰(zhàn)略。

　　下面具體來(lái)談?wù)?003財(cái)年“平衡計(jì)分卡”（BSC）在保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性方面的運(yùn)用。

　　一、指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)原則。

　　公司在《落地生根、健體強(qiáng)身，苦練內(nèi)功、決勝創(chuàng)新——聯(lián)想移動(dòng)公司2003財(cái)年規(guī)劃目標(biāo)策略》中明確指出：“我們要強(qiáng)化執(zhí)行力度，利用平衡記分卡的方式進(jìn)行績(jī)效考核。……要把2003財(cái)年的目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)也要把部門(mén)的目標(biāo)分解到每一個(gè)員工身上，做到人人肩上背指標(biāo)，公司指標(biāo)大家挑的企業(yè)氛圍；每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工在每個(gè)季度、每個(gè)月甚至每一天都要把指標(biāo)拿出來(lái)，對(duì)照審視，看看指標(biāo)完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的目標(biāo)？要不要改進(jìn)實(shí)施的策略？同時(shí)，我們?cè)诠ぷ髦幸⒑托纬梢环N互為客戶(hù)關(guān)系的部門(mén)間協(xié)作配合關(guān)系；同時(shí)，我們會(huì)建立一套以平衡記分卡為基礎(chǔ)的科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，來(lái)監(jiān)督、推進(jìn)和考核各部門(mén)、每個(gè)員工的指標(biāo)完成情況；試行業(yè)務(wù)單元的模式，按事業(yè)部或利潤(rùn)、成本/費(fèi)用中心方式進(jìn)行管理評(píng)價(jià)；我們也要建立公平、公正、合情、合理的激勵(lì)機(jī)制，多勞多得，形成一種績(jī)效優(yōu)先的企業(yè)文化。”根據(jù)公司的講話精神并結(jié)合績(jī)效考評(píng)的普遍原則，我們制訂了2003財(cái)年考核的基本指導(dǎo)思想：

　?。ㄒ唬┮钥己舜侔l(fā)展，使業(yè)績(jī)管理評(píng)價(jià)體系成為反映公司和部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的指南針和風(fēng)向標(biāo)；

　　（二）代表GMO以考核為手段推動(dòng)各部門(mén)關(guān)鍵能力的不斷提高；

　　（三）應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）構(gòu)建公司和部門(mén)績(jī)效考評(píng)的基本架構(gòu)；

　　（四）建立和形成一種互為客戶(hù)關(guān)系的部門(mén)間協(xié)作配合關(guān)系；

　　（五）按業(yè)務(wù)單元的模式，以事業(yè)部或利潤(rùn)、成本/費(fèi)用中心方式構(gòu)建業(yè)績(jī)管理評(píng)價(jià)體系。

　　同時(shí)，為了使指導(dǎo)思想能在部門(mén)工作中得到貫徹落實(shí)，我們相應(yīng)制訂了考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則（SMART原則）：

　　（一）Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；

　　（二）Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；

　　（三）Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到的；

　　（四）Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；

　?。ㄎ澹㏕ime-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。

　　現(xiàn)在舉幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明指導(dǎo)思想和指標(biāo)設(shè)計(jì)基本原則的應(yīng)用。

　　1、反映公司和部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的指南針和風(fēng)向標(biāo)——銷(xiāo)售量（額），毛利等。

　　2、互為客戶(hù)關(guān)系的部門(mén)間協(xié)作配合關(guān)系——內(nèi)部滿意度，IQC批次合格率等。

　　3、事業(yè)部或利潤(rùn)、成本/費(fèi)用中心的體現(xiàn)：（1）事業(yè)部或利潤(rùn)中心。如產(chǎn)品部的準(zhǔn)事業(yè)部制，考核毛利、責(zé)任利潤(rùn)、產(chǎn)品運(yùn)作成功率和自研產(chǎn)品銷(xiāo)量等。（2）成本中心。如制造部的單臺(tái)制造成本，資材部的采購(gòu)成本等。（3）費(fèi)用中心。如各部門(mén)的部門(mén)預(yù)算執(zhí)行比等。

　　4、SMART原則的應(yīng)用。以體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性為例。如：資材部考核指標(biāo)中的IQC批次合格率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨削價(jià)準(zhǔn)備金相互之間就具有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

　　二、工作機(jī)制和組織保障。

　　有了好的指導(dǎo)思想和符合實(shí)際的設(shè)計(jì)原則，我們還得構(gòu)建有效的工作機(jī)制和組織保障，以使業(yè)績(jī)考核真正轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皹I(yè)績(jī)計(jì)劃、事中過(guò)程監(jiān)控和事后結(jié)果考核三位一體的系統(tǒng)性考核。

　　（一）工作機(jī)制和流程。第一階段：事前業(yè)績(jī)計(jì)劃。1、數(shù)據(jù)管理庫(kù) ——采集和積累02Q3、Q4的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績(jī)計(jì)劃具有可比性和科學(xué)性。2、目標(biāo)管理法（MBO）—— 同各部門(mén)一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。第二階段：事中過(guò)程監(jiān)控。1、每月溝通會(huì) .2、重大項(xiàng)目的推動(dòng) .3、實(shí)時(shí)溝通 .第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計(jì)和結(jié)果分析。2、面談溝通。

　?。ǘ┙M織保障。1、固定工作小組——由經(jīng)營(yíng)管理部、綜合部和財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員組成。2、Team工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門(mén)運(yùn)作的考核指標(biāo)。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門(mén)。

　　三、平衡計(jì)分卡（BSC）的具體應(yīng)用。

　?。ㄒ唬┗炯軜?gòu)。根據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原理，我們從滿意度指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵能力指標(biāo)及業(yè)務(wù)進(jìn)展評(píng)估等四個(gè)維度來(lái)構(gòu)建公司和部門(mén)的業(yè)績(jī)管理體系。

　?。ǘ┲攸c(diǎn)考核關(guān)注點(diǎn)。20/80原則告訴我們，公司80%的績(jī)效來(lái)自于20%的主要工作指標(biāo)。因此，在通盤(pán)考慮影響公司經(jīng)營(yíng)成果因素的基礎(chǔ)上，我們必須突出各部門(mén)考核重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)。

　?。ㄈ徫黄胶庥?jì)分卡的設(shè)置。根據(jù)平衡計(jì)分卡所提供的架構(gòu)，我們通過(guò)對(duì)公司年度規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行縱橫向的分解，就使得公司年度目標(biāo)與部門(mén)年度目標(biāo)高度一致，已初步具備可執(zhí)行性（公司P‘值考核主要圍繞此層面展開(kāi)）。緊接著，部門(mén)將部門(mén)2003財(cái)年年度目標(biāo)根據(jù)員工崗位定位和職責(zé)再次細(xì)化目標(biāo)，責(zé)、權(quán)、利落實(shí)到人（公司Q值考核主要圍繞此層面展開(kāi)）。如表三所示。因此，我們要深深明白，公司的愿景和戰(zhàn)略（包括年度目標(biāo)）不是“水中月，鏡中花”，而是與你朝夕相伴，如影相隨。它已經(jīng)通過(guò)“平衡計(jì)分卡”（BSC）這個(gè)工具滲透到你日常工作中去了。

　　綜上所述， “平衡計(jì)分卡”（BSC）業(yè)績(jī)管理體系的四個(gè)因素相輔相成，缺一不可。套用一句時(shí)髦的話：“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，一個(gè)都不能少”。“莫道雄關(guān)真如鐵，而今邁步從頭躍。”，讓我們攜起手來(lái)，以百折不撓的毅力，朝著公司規(guī)劃的愿景和目標(biāo)不斷奮勇邁進(jìn)！

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