企業(yè)老板的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略形成的重要性不言而喻。二十世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯有著這么一段話，“造成一些政策未被采納的原因，主要不在于即得利益，而在于決策者成為觀念的奴隸，不知道還有其他更好的政策”。而在公司的日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，公司戰(zhàn)略的失敗大多起源于經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的觀念和想法，導(dǎo)致企業(yè)越做越難，離成功越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　早以形成的刻板印象先入為主

　　我們常常說(shuō)，“前人的相信，今人的迷信”，很多企業(yè)的老板在制訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，往往會(huì)依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，從一開(kāi)始就會(huì)有某些先入為主的看法。在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中常見(jiàn)的刻板印象包括：

　　◆水平多元化一定能夠帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economics of scale）

　　◆垂直多元化或者同心圓式多元化最能發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)（economics of scope）

　　◆復(fù)合式多元化可以說(shuō)是減低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最“浪漫”的想法。光是想象一個(gè)跨衣、食、住、行、育、樂(lè)的企業(yè)王國(guó)（雜貨鋪式集團(tuán)），就會(huì)讓許多老板興奮不已。

　　多元化是一般民營(yíng)企業(yè)在有了一定的發(fā)展后都喜歡采用的戰(zhàn)略，他們往往認(rèn)為這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)，在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模或者有著某種特殊的目的（例如為了激勵(lì)管理人員）。但是他們忘記了他們涉足的是自己完全不熟悉的行業(yè)，基本上沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、人才和社會(huì)關(guān)系，只擁有一定的資金。而把資金投入一個(gè)未知的黑洞，對(duì)市場(chǎng)變化估計(jì)不足、仍停留在成功經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單復(fù)制上最直接的后果就是帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，時(shí)髦的“多元化”的做法很可能成為成功企業(yè)家的“滑鐵盧”。

　　多元化投資的表面特征是集團(tuán)化、國(guó)際化、產(chǎn)業(yè)化，但是在實(shí)踐中，除少數(shù)公司按即定方針實(shí)現(xiàn)了意圖外，大部分民營(yíng)企業(yè)則一改初衷，走向外延式擴(kuò)張的集團(tuán)化道路，以尋求規(guī)模發(fā)展來(lái)掩蓋各種矛盾（例如由于企業(yè)老板的權(quán)力與信息的集中，在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法給予外部經(jīng)理人員足夠職位激勵(lì)的情況下，就通過(guò)外部擴(kuò)張的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)），這就為后來(lái)企業(yè)的衰敗埋下了致命的隱患。因此在當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)多元化投資的時(shí)候，結(jié)果往往是得小于失，不僅如此，而且還分散了企業(yè)老板管理原企業(yè)的精力。他們不想把“雞蛋”都放在一個(gè)籃子里，卻發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有力氣舉起幾個(gè)籃子。

　　美國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)上就很注重規(guī)模、范圍經(jīng)濟(jì)。但是他們?cè)诎耸甏查_(kāi)始認(rèn)識(shí)到“大而不當(dāng)”的害處，紛紛走上“少元化”——“市場(chǎng)集聚”（corporate focus）之路，企業(yè)再造的觀點(diǎn)也是在這樣的前提下才提出來(lái)的。

　　管理者的控制幻覺(jué)和類比推斷

　　有控制幻覺(jué)和類比推斷的經(jīng)營(yíng)者們傾向于高估自己控制企業(yè)、把握市場(chǎng)的能力或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的重要性，有兩種企業(yè)管理者容易有這樣的行為：

　　一種是由于在自己的管理下，企業(yè)持續(xù)成功，并且沒(méi)有嘗試大失敗的企業(yè)家，如果再加上媒體的吹捧，他們往往會(huì)自以為是，洋洋得意，認(rèn)為管理一通百通，成功的經(jīng)驗(yàn)可以無(wú)限復(fù)制；另外一種是未曾嘗過(guò)愁滋味的第二代企業(yè)家，他們往往認(rèn)為成功是理所當(dāng)然的。這些管理者的外在的表現(xiàn)就是：貿(mào)然踏入風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)、兼并病入膏肓的企業(yè)，自認(rèn)為必能百戰(zhàn)百勝，或者能起死回生。

　　這樣的企業(yè)家們很多可能并沒(méi)有什么很高的學(xué)歷，但大多數(shù)具有銷售或技術(shù)的背景，或者對(duì)他們所從事的行業(yè)了如指掌。他們可能比下屬更有智慧或者更有敏銳的直覺(jué)。典型的企業(yè)家更像整天忙碌的“辦事員”而不是管理者。雖然他們閱讀了目前管理方面的暢銷書(shū)，但是他們可能并沒(méi)有什么書(shū)本上的系統(tǒng)管理知識(shí)，他們一般希望用自己的方式來(lái)做事，不喜歡被約束，不喜歡細(xì)致的計(jì)劃和預(yù)算。要對(duì)他們講規(guī)范化管理，他們心里可能覺(jué)得空洞、不切實(shí)際，并且會(huì)說(shuō)，“我以前這么做不也挺好嗎，為什么現(xiàn)在要改變呢？”

　　光憑直覺(jué)根本不足以做決策。在當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略決策中很常見(jiàn)的就是“跟風(fēng)”現(xiàn)象。很多老板的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所依靠的只是過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)——“我們過(guò)去也不就是這么做的？”；他們的依據(jù)僅僅是市場(chǎng)足夠大——“市場(chǎng)這么大，為什么我們不能夠做呢”或者由于企業(yè)小，為了省錢不舍得找人去做市場(chǎng)調(diào)查和評(píng)估——“別人都做的這么好，我們?yōu)槭裁床豢梢阅兀俊钡莾H依靠這些現(xiàn)象，看不到不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、看不到企業(yè)之間不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而貿(mào)然進(jìn)行多元化投資，只會(huì)踏入企業(yè)決策的陷阱，一敗涂地。

　　解決之道——從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變

　　解決問(wèn)題的突破口就在企業(yè)老板自己的身上，在此正本清源的基礎(chǔ)上才能開(kāi)展其它的變革?！盀榱俗寗e人改變，自己首先必須發(fā)生改變”。而企業(yè)老板的轉(zhuǎn)變，也就意味著他們要重新進(jìn)行組織權(quán)力的分配，重新的認(rèn)識(shí)自己與別人：

　　從企業(yè)老板的角度來(lái)說(shuō)，他們必須改變思考的方式。老板首先要從個(gè)人心理上發(fā)生轉(zhuǎn)變，束縛個(gè)人的控制欲。正確的了解自己。摒棄過(guò)去的觀點(diǎn)，重新看待不斷變化的市場(chǎng)與環(huán)境。其次，老板必須改變對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與變革的態(tài)度。在企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一般只應(yīng)當(dāng)承擔(dān)可以預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。并且必須有計(jì)劃的對(duì)待企業(yè)的再投資和多元化擴(kuò)張。

　　從企業(yè)的組織機(jī)制來(lái)看，也必須發(fā)生改變——權(quán)力必須要分散而且要得到制約。這就意味著企業(yè)要從一種。管理和運(yùn)行系統(tǒng)都不正規(guī)的“游擊隊(duì)”；階段向重視并強(qiáng)調(diào)管理的“正規(guī)軍”階段轉(zhuǎn)變。企業(yè)要有正規(guī)的、有計(jì)劃的組織控制系統(tǒng)。因此必須調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)，明確各部門的崗位職責(zé)、分工，嚴(yán)格執(zhí)行層級(jí)管理。要有專門的部門與機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)再投資或多元化擴(kuò)張的可行性。企業(yè)要有一系列正式的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)?！ü镜膽?zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、日常的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)以及應(yīng)急計(jì)劃系統(tǒng)，這樣的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)可以由外部的管理專家來(lái)制定。但是，企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的中高層管理人員一定要完全參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，而且要明確規(guī)定計(jì)劃的執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行部門以及執(zhí)行程序。

　　從企業(yè)的戰(zhàn)略決策方面來(lái)看，在以下幾種情況下是可以搞多元化的：企業(yè)所在的行業(yè)已是“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，將逐漸為時(shí)代所淘汰（如煙草業(yè)）；企業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)入大批競(jìng)爭(zhēng)者，主要產(chǎn)品將嚴(yán)重過(guò)剩，行業(yè)利潤(rùn)變的極為微薄甚至無(wú)利可圖；企業(yè)具有開(kāi)拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備；目前所在的產(chǎn)業(yè)無(wú)論是生產(chǎn)還是銷售都很成熟、很穩(wěn)定；企業(yè)的管理到位，企業(yè)決策者有足夠的精力從事新產(chǎn)業(yè)的研究、開(kāi)發(fā)與管理。因此，企業(yè)應(yīng)該自覺(jué)的從創(chuàng)業(yè)成功中培育開(kāi)發(fā)自身的核心能力，并在多元化過(guò)程中開(kāi)辟相關(guān)領(lǐng)域，把握拓展的節(jié)奏，這才是企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須充分注意的。

　　一葉落而知天下秋？

　　雖然我們并不否認(rèn)直覺(jué)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂過(guò)程中的作用，并且我們也看到，在很多企業(yè)案例中，正是因?yàn)槠髽I(yè)家有著這樣的一種直覺(jué)，有著這樣一種破釜沉舟的氣概，才能夠想前人所未想，做前人所未做，開(kāi)創(chuàng)企業(yè)乃至社會(huì)的新天地。但是在這里，我們必須強(qiáng)調(diào)的是：直覺(jué)是以知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的，這就跟在賽場(chǎng)上比賽的選手一樣，基本的動(dòng)作就是知識(shí)，以前比賽的經(jīng)驗(yàn)也很重要，至于臨場(chǎng)的表現(xiàn)就是直覺(jué)。如果沒(méi)有平時(shí)所積累的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，僅僅靠直覺(jué)是很難得到什么正確的結(jié)果的。

　　直覺(jué)固然是戰(zhàn)略決策的制訂中不可替代的因素，但是僅僅從一葉落而知天下秋，這樣的先見(jiàn)之明未免太早了。