筆者于今年三月份對美國企業(yè)財務(wù)管理進(jìn)行了為期20天的考察學(xué)習(xí)，重點考察了美國Compaq、Exxon－Mobil等大型企業(yè)成本管理。比較中美企業(yè)的作法，深感我國企業(yè)成本管理差距較大，其中美國企業(yè)好多做法值得我們借鑒。

　　一、中美企業(yè)成本管理的比較

　　從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細(xì)劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新是推動美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力，而中國國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新的機(jī)制。

　　20世紀(jì)，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新等方面的成就是舉世公認(rèn)的，從愛迪生到比爾蓋茨，一個多世紀(jì)以來，美國不斷涌現(xiàn)一大批把發(fā)明和創(chuàng)新變成現(xiàn)實生產(chǎn)力，并為美國經(jīng)濟(jì)增長做出巨大貢獻(xiàn)的創(chuàng)業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng)新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的，中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設(shè)備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。

　　2.美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。

　　在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

　　美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

　　3.美國大型企業(yè)責(zé)任中心比較規(guī)范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格用于人為調(diào)節(jié)成本情況嚴(yán)重。

　　美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區(qū)或跨國公司，其生產(chǎn)規(guī)模之龐大，分支機(jī)構(gòu)之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。但在分權(quán)和集權(quán)、也就是各個責(zé)任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認(rèn)，上不攬權(quán)、下不越權(quán)。各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認(rèn)，從而使管理層次清晰，最大限度地發(fā)揮和調(diào)動各個責(zé)任中心的積極性。美國企業(yè)各責(zé)任中心采用的關(guān)聯(lián)交易價格（或稱轉(zhuǎn)移價格）較少有上級干預(yù)的成份。據(jù)統(tǒng)計，在美國企業(yè)中，轉(zhuǎn)移價格的37％采用市場價，46％采用成本價，另有13％采用成本加成價。規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格有利于真實反映各責(zé)任中心經(jīng)營成果，激勵各個責(zé)任中心的士氣。

　　目前，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。美國企業(yè)在責(zé)任中心的設(shè)置和運作方法值得我們借鑒，只有建立起清晰明確的責(zé)任中心，才能形成成本控制的內(nèi)在動力。

　　4.美國企業(yè)比較重視企業(yè)成本的內(nèi)部控制，而中國企業(yè)比較偏重財務(wù)成果的事后審計。

　　我國相當(dāng)一部分國有企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，偏重于依賴財務(wù)審計揭示舞弊和違紀(jì)的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀(jì)違規(guī)總是久禁不絕。美國大型企業(yè)在內(nèi)部控制方面的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)以下幾個特點：一是由會計專業(yè)的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向管理部門的過程控制；二是由過去單純的內(nèi)部審計轉(zhuǎn)向與外部審計合作，走共同審計的路子；三是由單純的查錯防弊轉(zhuǎn)向有系統(tǒng)、有組織地評估公司的風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和監(jiān)管程序是否有效，側(cè)重對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險評估和事先控制。內(nèi)部控制的主要目標(biāo)包括五個方面：第一，訊息的可靠性和正確性，評估公司運用這些訊息所帶來的影響；第二，作業(yè)是否符合公司規(guī)定及國家法規(guī)；第三，資產(chǎn)的保全；第四，資源的有效使用；第五，公司經(jīng)營目標(biāo)的保障措施。由于美國企業(yè)建立起一套較為完善的內(nèi)部控制體系，較好地筑起了防止各個環(huán)節(jié)成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。

　　二、美國企業(yè)成本管理對我國的啟示

　　通過比較可以看出，我國企業(yè)成本管理與美國有較大差距，今后應(yīng)著重在建立和完善成本控制內(nèi)在機(jī)制和方法，樹立大成本觀念上下功夫。

　　1.努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率

　　過去我們較多強(qiáng)調(diào)企業(yè)的應(yīng)變能力，但應(yīng)變能力是適應(yīng)而非創(chuàng)新，我們的創(chuàng)新能力不夠強(qiáng)。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術(shù)進(jìn)步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，有的甚至流于形式，變成變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機(jī)構(gòu)與企業(yè)、高等院校聯(lián)系更加緊密，并走向市場，形成科研經(jīng)費的良性補(bǔ)償和投入機(jī)制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

　　2.加強(qiáng)策略成本管理

　　目前我們的產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)建設(shè)投資高，產(chǎn)品能耗物耗高，這些因素基本都是在產(chǎn)品設(shè)計和工廠建設(shè)過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以改變，解決這個問題，首先是應(yīng)對現(xiàn)有生產(chǎn)裝置及制造程序進(jìn)行分析，對確實沒有效益的應(yīng)堅決予以淘汰，對進(jìn)行優(yōu)化后有生存能力的應(yīng)盡快進(jìn)行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應(yīng)高度重視策略性成本管理，把策略性成本管理作為決策的必經(jīng)程序，對無成本分析的方案不予批準(zhǔn)立項。

　　3.加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理

　　我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現(xiàn)。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應(yīng)對其制造程序附加值大小進(jìn)行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應(yīng)通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。

　　4.加強(qiáng)信息化管理，提高信息反應(yīng)能力

　　信息技術(shù)是21世紀(jì)企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這是不爭的事實。在這方面我國大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)投入大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，建立ERP系統(tǒng)，減少各企業(yè)各自為戰(zhàn)，盲目投入，重復(fù)浪費的現(xiàn)象。

　　5.強(qiáng)化公司內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力

　　目前我們企業(yè)在內(nèi)部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內(nèi)控制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在或可能出現(xiàn)的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高公司預(yù)防和監(jiān)控能力是當(dāng)務(wù)之急，我們應(yīng)當(dāng)借鑒美國大公司內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變審計工作重點，加強(qiáng)審計力量，改變內(nèi)審工作方法，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)成本降低和效益的提高。