原材料價(jià)格上漲，開銷加大，這讓許多企業(yè)感到頭疼，很自然地，他們會(huì)想到加強(qiáng)成本管理。但是，按照傳統(tǒng)思路和方法來操作成本管理往往會(huì)發(fā)生這樣的情況：在降低了成本的同時(shí)，企業(yè)也降低了競爭力。“把成本管理的視點(diǎn)轉(zhuǎn)到與戰(zhàn)略的結(jié)合上，實(shí)施‘戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）’，才能克服傳統(tǒng)成本管理的缺陷”，上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院副教授夏寬云博士在接受采訪時(shí)為企業(yè)指出了這樣一條途徑。

　　事后反應(yīng)式VS事前行動(dòng)式

　　講起成本管理，傳統(tǒng)的做法是集中在微觀層面，在許多既定條件下比如廠房已經(jīng)造好，產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來了等等情況下做管理。而戰(zhàn)略成本管理則打了“提前量”，是在企業(yè)運(yùn)作之前就開始的成本管理，顯然，這樣的管理更有效，可“防患于未然”。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度來研究成本形成和控制的思想與技術(shù)，目標(biāo)不僅僅是為了獲得短期贏利，而是保持和增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭力?！鞍褌鹘y(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理作一下具體對比，就可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的諸多優(yōu)越性”，夏寬云博士比較分析出以下這么幾點(diǎn)：其一，傳統(tǒng)成本管理往往較少考慮降低成本到底是為什么，單純地為降低成本而降低成本。發(fā)生成本支出的環(huán)節(jié)很多，但不是隨便降低哪一項(xiàng)成本都行。比如盲目縮減研發(fā)開支，那么很可能也損害了你的技術(shù)先進(jìn)性。比如片面地把質(zhì)量控制成本降低了，有可能產(chǎn)生的后果是質(zhì)量下降、退貨率增加、產(chǎn)品銷售受影響。也就是說你降低的成本環(huán)節(jié)不一定是你應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。盡管降低成本對于企業(yè)來說，任何時(shí)候都很重要，但事實(shí)上如果你準(zhǔn)備打價(jià)格戰(zhàn)，成本降低當(dāng)然非常關(guān)鍵，而如果你是采取差異化策略，也就是通過產(chǎn)品獨(dú)特的品質(zhì)去取勝的話，成本降低就不一定是重點(diǎn)，有些情況下反而是要提高成本了。戰(zhàn)略成本管理正是將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，適應(yīng)的是瞬息萬變的外部環(huán)境。

　　其二，企業(yè)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但企業(yè)的有些作業(yè)卻并不創(chuàng)造價(jià)值，比如產(chǎn)品庫存不創(chuàng)造價(jià)值，生產(chǎn)出來的廢品還要減少價(jià)值，成本管理應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行分析。同時(shí)，現(xiàn)在企業(yè)所處的市場環(huán)境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應(yīng)該通過了解分析整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈來幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計(jì)算競爭對手的成本。也就是說，傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)、對企業(yè)外部的價(jià)值鏈，對競爭對手的成本狀況考慮不多，戰(zhàn)略成本管理則把對象確立在產(chǎn)品整個(gè)壽命周期的成本，既包括生產(chǎn)過程，還包括研究開發(fā)與設(shè)計(jì)，并考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)，重視與上下游的聯(lián)結(jié)、外部環(huán)境的變化。

　　其三，哪些環(huán)節(jié)導(dǎo)致成本的發(fā)生？傳統(tǒng)成本管理的回答往往是材料、人工、制造費(fèi)用等。乍一看很正確，但是卻忽視了非制造環(huán)節(jié)以及許多無形的成本動(dòng)因。比如像廠房的布局規(guī)劃、企業(yè)的管理制度、管理哲學(xué)等因素都會(huì)對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大影響，這些動(dòng)因需要長期的積累才能形成，且一經(jīng)形成就難以改變，因此更需要從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。國外的研究表明，企業(yè)在生產(chǎn)開始之前，已有85%的產(chǎn)品成本成為約束成本，而傳統(tǒng)管理能產(chǎn)生影響的部分只占總成本的15%.戰(zhàn)略成本管理則可通過“成本動(dòng)因分析”等技術(shù)把成本發(fā)生的環(huán)節(jié)和因素搞清楚，管理就容易，方向就更明了。

　　成熟工具為我所用

　　加劇了的全球化競爭，是戰(zhàn)略成本管理得以“出土”的最主要?jiǎng)右?。?jù)夏寬云介紹，戰(zhàn)略成本管理是自上世紀(jì)80年代在英美等國管理會(huì)計(jì)學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成。90年代以來，對這一思想與相關(guān)方法被日本和歐美的企業(yè)廣泛實(shí)踐，在降低產(chǎn)品成本和提高企業(yè)競爭力方面起到了良好的效果。

　　戰(zhàn)略成本管理所涉及的一些思想對中國企業(yè)來說可能并不是全新的概念，在實(shí)戰(zhàn)中，不少企業(yè)也不自覺地實(shí)踐著這些類似的理念，但很少形成體系，形成思想，用一套可操作的辦法根據(jù)一個(gè)清晰的流程去貫徹，而戰(zhàn)略成本管理卻提供了這樣的思想體系和操作技術(shù)，讓你從朦朧中走出來，讓成本管理更加有效。

　　夏寬云博士告訴我們，目前已有許多成熟的分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視，比如美國管理會(huì)計(jì)教授桑克（Shank）創(chuàng)建的“戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析”、“戰(zhàn)略定位分析”、“戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析”，三種工具構(gòu)成了一個(gè)相互聯(lián)系、密不可分的體系，在這種模式下進(jìn)行的戰(zhàn)略成本管理程序是：首先，通過價(jià)值鏈的分析，一是了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，探索利用上、下游價(jià)值鏈管理成本的可能性；二是了解企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，努力消除不增值作業(yè)，減少浪費(fèi)；三是了解企業(yè)競爭對手的價(jià)值鏈，明確企業(yè)自身的強(qiáng)勢和弱勢，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。其次，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三維來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，并制定相應(yīng)的成本策略。最后，通過成本動(dòng)因分析，找出影響企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因，確定與戰(zhàn)略的結(jié)合，通過控制成本動(dòng)因、重組價(jià)值鏈來管理成本。

　　注意到，除了上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院外，中歐國際工商學(xué)院的課程設(shè)置上也把戰(zhàn)略成本管理列為重要內(nèi)容。越來越多的中國企業(yè)開始應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理，像邯鄲鋼鐵就已實(shí)踐并富有成效，戰(zhàn)略成本管理將全面改造傳統(tǒng)成本管理，進(jìn)一步增強(qiáng)中國企業(yè)的競爭力。

　　相關(guān)案例 邯鋼的戰(zhàn)略成本管理

　　戰(zhàn)略目標(biāo)：1990年，邯鋼連續(xù)5個(gè)月虧損，技術(shù)改造的巨額貸款不能及時(shí)償還。管理層利用財(cái)務(wù)指標(biāo)從收入和支出兩個(gè)方面展開分析：銷售收入方面，國家壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟，周圍又雄踞著一大批競爭對手，大家相互壓價(jià)，線材和板材的降價(jià)幅度都在20%左右。價(jià)格降低，銷售量減少，收入方面的形勢非常嚴(yán)峻。成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價(jià)，運(yùn)費(fèi)也在漲；由于實(shí)行以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)的負(fù)盈不負(fù)虧的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎(jiǎng)金也在上漲；“七五”期間工程概算6個(gè)億，實(shí)際到了10個(gè)億，借款26項(xiàng)，利息率最高的達(dá)到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負(fù)債率是87%；再加上隨產(chǎn)銷量下降而相對增長的單位固定費(fèi)用，成本費(fèi)用整體上升。面臨這樣的形勢，邯鋼采取了低成本戰(zhàn)略。這是建立在如下分析和判斷基礎(chǔ)之上的長久之計(jì)：1.國家政策導(dǎo)向是鼓勵(lì)降低物質(zhì)消耗。邯鋼要在發(fā)展戰(zhàn)略上體現(xiàn)國家的導(dǎo)向；2.邯鋼是地方國有企業(yè)，既不可能依靠國家的高投入來發(fā)展自己，也不可能依靠財(cái)政補(bǔ)貼來渡過難關(guān)，只有自救圖存；3.邯鋼的產(chǎn)品與其他競爭對手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差距，只有靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢；4.邯鋼的各項(xiàng)物耗指標(biāo)與國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平比都還有差距，降低成本的潛力是很大的。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃邯鋼人的戰(zhàn)略規(guī)劃建立在“知彼知己”的基礎(chǔ)之上。為了知彼，邯鋼做到了把每一家原材料供應(yīng)商的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計(jì)劃、價(jià)格、成本、戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營狀況等情況了解得清清楚楚。為了知己，邯鋼將所有的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)拿出來和同行業(yè)的其他企業(yè)相比。比出差距就到實(shí)地看個(gè)究竟。光財(cái)務(wù)人員不行，要把指標(biāo)涉及的有關(guān)部門負(fù)責(zé)人和專業(yè)人員請去，一起分析，一起討論改進(jìn)措施，做到了領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，上下認(rèn)識統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上制定的低成本戰(zhàn)略規(guī)劃從兩個(gè)方面展開：一個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)營，一個(gè)是項(xiàng)目投資。比如產(chǎn)品經(jīng)營方面，利用所搜集到的外部信息，全面修訂內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格，使之貼近市場價(jià)格并保持相對穩(wěn)定，將行業(yè)或競爭對手的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)用于同本企業(yè)歷史最好水平和本年度實(shí)際水平進(jìn)行對比，據(jù)此確定奮斗目標(biāo)。根據(jù)保證企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標(biāo)利潤，采取“倒推法”確定各個(gè)分廠和各個(gè)生產(chǎn)步驟的目標(biāo)成本，并制訂出產(chǎn)品銷售的最低限價(jià)和材料采購的最高限價(jià)。

　　戰(zhàn)略實(shí)施邯鋼落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃的措施是“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”。其要點(diǎn)是，將先前多年不變的內(nèi)部計(jì)劃價(jià)格調(diào)整為相對穩(wěn)定的現(xiàn)時(shí)市場價(jià)格，使之成為各分廠之間物料與勞務(wù)往來的結(jié)算依據(jù)。各分廠依此計(jì)算分解出具體指標(biāo)，納入對責(zé)任者的考核范圍。在這里，確定具體指標(biāo)并將其落實(shí)到責(zé)任者頭上是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。具體指標(biāo)既不能脫離客觀實(shí)際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業(yè)外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力，創(chuàng)造條件去克服差距。最后，2.8萬名職工肩上分擔(dān)了10萬多個(gè)具體的成本指標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以做細(xì)、做實(shí)。