原材料價格上漲，開銷加大，這讓許多企業(yè)感到頭疼，很自然地，他們會想到加強成本管理。但是，按照傳統(tǒng)思路和方法來操作成本管理往往會發(fā)生這樣的情況：在降低了成本的同時，企業(yè)也降低了競爭力?！鞍殉杀竟芾淼囊朁c轉到與戰(zhàn)略的結合上，實施‘戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）’，才能克服傳統(tǒng)成本管理的缺陷”，上海國家會計學院副教授夏寬云博士在接受采訪時為企業(yè)指出了這樣一條途徑。

　　事后反應式VS事前行動式

　　講起成本管理，傳統(tǒng)的做法是集中在微觀層面，在許多既定條件下比如廠房已經造好，產品已經設計出來了等等情況下做管理。而戰(zhàn)略成本管理則打了“提前量”，是在企業(yè)運作之前就開始的成本管理，顯然，這樣的管理更有效，可“防患于未然”。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度來研究成本形成和控制的思想與技術，目標不僅僅是為了獲得短期贏利，而是保持和增強企業(yè)的長期競爭力?！鞍褌鹘y(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理作一下具體對比，就可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的諸多優(yōu)越性”，夏寬云博士比較分析出以下這么幾點：其一，傳統(tǒng)成本管理往往較少考慮降低成本到底是為什么，單純地為降低成本而降低成本。發(fā)生成本支出的環(huán)節(jié)很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發(fā)開支，那么很可能也損害了你的技術先進性。比如片面地把質量控制成本降低了，有可能產生的后果是質量下降、退貨率增加、產品銷售受影響。也就是說你降低的成本環(huán)節(jié)不一定是你應該關注的重點。盡管降低成本對于企業(yè)來說，任何時候都很重要，但事實上如果你準備打價格戰(zhàn)，成本降低當然非常關鍵，而如果你是采取差異化策略，也就是通過產品獨特的品質去取勝的話，成本降低就不一定是重點，有些情況下反而是要提高成本了。戰(zhàn)略成本管理正是將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起，適應的是瞬息萬變的外部環(huán)境。

　　其二，企業(yè)是為顧客創(chuàng)造價值，但企業(yè)的有些作業(yè)卻并不創(chuàng)造價值，比如產品庫存不創(chuàng)造價值，生產出來的廢品還要減少價值，成本管理應該對企業(yè)內部價值鏈進行分析。同時，現(xiàn)在企業(yè)所處的市場環(huán)境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業(yè)的價值鏈來幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)、對企業(yè)外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況考慮不多，戰(zhàn)略成本管理則把對象確立在產品整個壽命周期的成本，既包括生產過程，還包括研究開發(fā)與設計，并考慮售后服務環(huán)節(jié)，重視與上下游的聯(lián)結、外部環(huán)境的變化。

　　其三，哪些環(huán)節(jié)導致成本的發(fā)生？傳統(tǒng)成本管理的回答往往是材料、人工、制造費用等。乍一看很正確，但是卻忽視了非制造環(huán)節(jié)以及許多無形的成本動因。比如像廠房的布局規(guī)劃、企業(yè)的管理制度、管理哲學等因素都會對產品成本產生很大影響，這些動因需要長期的積累才能形成，且一經形成就難以改變，因此更需要從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。國外的研究表明，企業(yè)在生產開始之前，已有85%的產品成本成為約束成本，而傳統(tǒng)管理能產生影響的部分只占總成本的15%.戰(zhàn)略成本管理則可通過“成本動因分析”等技術把成本發(fā)生的環(huán)節(jié)和因素搞清楚，管理就容易，方向就更明了。

　　成熟工具為我所用

　　加劇了的全球化競爭，是戰(zhàn)略成本管理得以“出土”的最主要動因。據(jù)夏寬云介紹，戰(zhàn)略成本管理是自上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成。90年代以來，對這一思想與相關方法被日本和歐美的企業(yè)廣泛實踐，在降低產品成本和提高企業(yè)競爭力方面起到了良好的效果。

　　戰(zhàn)略成本管理所涉及的一些思想對中國企業(yè)來說可能并不是全新的概念，在實戰(zhàn)中，不少企業(yè)也不自覺地實踐著這些類似的理念，但很少形成體系，形成思想，用一套可操作的辦法根據(jù)一個清晰的流程去貫徹，而戰(zhàn)略成本管理卻提供了這樣的思想體系和操作技術，讓你從朦朧中走出來，讓成本管理更加有效。

　　夏寬云博士告訴我們，目前已有許多成熟的分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視，比如美國管理會計教授桑克（Shank）創(chuàng)建的“戰(zhàn)略價值鏈分析”、“戰(zhàn)略定位分析”、“戰(zhàn)略成本動因分析”，三種工具構成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系，在這種模式下進行的戰(zhàn)略成本管理程序是：首先，通過價值鏈的分析，一是了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；二是了解企業(yè)內部的價值鏈，努力消除不增值作業(yè)，減少浪費；三是了解企業(yè)競爭對手的價值鏈，明確企業(yè)自身的強勢和弱勢，面臨的機遇和挑戰(zhàn)。其次，分別從行業(yè)、市場、戰(zhàn)略這三維來確定企業(yè)在市場競爭中所采取的策略，并制定相應的成本策略。最后，通過成本動因分析，找出影響企業(yè)成本的結構性動因和執(zhí)行性動因，確定與戰(zhàn)略的結合，通過控制成本動因、重組價值鏈來管理成本。

　　注意到，除了上海國家會計學院外，中歐國際工商學院的課程設置上也把戰(zhàn)略成本管理列為重要內容。越來越多的中國企業(yè)開始應用戰(zhàn)略成本管理，像邯鄲鋼鐵就已實踐并富有成效，戰(zhàn)略成本管理將全面改造傳統(tǒng)成本管理，進一步增強中國企業(yè)的競爭力。

　　相關案例 邯鋼的戰(zhàn)略成本管理

　　戰(zhàn)略目標：1990年，邯鋼連續(xù)5個月虧損，技術改造的巨額貸款不能及時償還。管理層利用財務指標從收入和支出兩個方面展開分析：銷售收入方面，國家壓縮基建投資、鋼材市場需求疲軟，周圍又雄踞著一大批競爭對手，大家相互壓價，線材和板材的降價幅度都在20%左右。價格降低，銷售量減少，收入方面的形勢非常嚴峻。成本費用方面，原材料大幅度漲價，運費也在漲；由于實行以計劃價格為基礎的負盈不負虧的經濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因而工資獎金也在上漲；“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產負債率是87%；再加上隨產銷量下降而相對增長的單位固定費用，成本費用整體上升。面臨這樣的形勢，邯鋼采取了低成本戰(zhàn)略。這是建立在如下分析和判斷基礎之上的長久之計：1.國家政策導向是鼓勵降低物質消耗。邯鋼要在發(fā)展戰(zhàn)略上體現(xiàn)國家的導向；2.邯鋼是地方國有企業(yè)，既不可能依靠國家的高投入來發(fā)展自己，也不可能依靠財政補貼來渡過難關，只有自救圖存；3.邯鋼的產品與其他競爭對手的產品在性能上沒有大的差距，只有靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢；4.邯鋼的各項物耗指標與國內同行業(yè)先進水平比都還有差距，降低成本的潛力是很大的。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃邯鋼人的戰(zhàn)略規(guī)劃建立在“知彼知己”的基礎之上。為了知彼，邯鋼做到了把每一家原材料供應商的產量、品種、質量、庫存、銷售對象、銷售渠道、銷售計劃、價格、成本、戰(zhàn)略意圖、經營狀況等情況了解得清清楚楚。為了知己，邯鋼將所有的技術經濟指標拿出來和同行業(yè)的其他企業(yè)相比。比出差距就到實地看個究竟。光財務人員不行，要把指標涉及的有關部門負責人和專業(yè)人員請去，一起分析，一起討論改進措施，做到了領導心中有數(shù)，上下認識統(tǒng)一。在此基礎上制定的低成本戰(zhàn)略規(guī)劃從兩個方面展開：一個是產品經營，一個是項目投資。比如產品經營方面，利用所搜集到的外部信息，全面修訂內部計劃價格，使之貼近市場價格并保持相對穩(wěn)定，將行業(yè)或競爭對手的各項技術經濟指標用于同本企業(yè)歷史最好水平和本年度實際水平進行對比，據(jù)此確定奮斗目標。根據(jù)保證企業(yè)生存和發(fā)展所需要的目標利潤，采取“倒推法”確定各個分廠和各個生產步驟的目標成本，并制訂出產品銷售的最低限價和材料采購的最高限價。

　　戰(zhàn)略實施邯鋼落實戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的措施是“模擬市場核算，實行成本否決”。其要點是，將先前多年不變的內部計劃價格調整為相對穩(wěn)定的現(xiàn)時市場價格，使之成為各分廠之間物料與勞務往來的結算依據(jù)。各分廠依此計算分解出具體指標，納入對責任者的考核范圍。在這里，確定具體指標并將其落實到責任者頭上是戰(zhàn)略實施的關鍵。具體指標既不能脫離客觀實際又不能不傳遞市場競爭壓力，怎樣做到領導心中有數(shù)，職工心服口服？辦法就是比較和分析。比較的對象主要是企業(yè)外部的競爭者。只要比出了不如別人的差距，就要分析原因。找到了原因才能夠挖掘自身潛力，創(chuàng)造條件去克服差距。最后，2.8萬名職工肩上分擔了10萬多個具體的成本指標，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以做細、做實。