眾所周知，供應(yīng)鏈管理思想一般應(yīng)用和實踐于生產(chǎn)企業(yè)對上下游企業(yè)的管理模式中。因此，有人會問：ERP咨詢公司也需要供應(yīng)鏈管理嗎？可以肯定的是，隨著ERP咨詢事業(yè)在中國的不斷發(fā)展，和人們對ERP市場認(rèn)識的不斷深化， ERP咨詢公司不僅需要“供應(yīng)鏈管理”，而且良好的供應(yīng)鏈管理將有利于ERP咨詢公司認(rèn)清ERP市場的結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段，制定并調(diào)整其發(fā)展策略，幫助它們徹底擺脫尷尬的境地。

　　ERP市場的特殊性

　　ERP市場是由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三個市場主體組成的（也有人認(rèn)為是由企業(yè)、咨詢公司、ERP廠商和系統(tǒng)集成商四個市場組成的。由于系統(tǒng)集成商屬于企業(yè)信息化建設(shè)的硬件基礎(chǔ)建設(shè)層次，本文不將其列為ERP市場主體）。ERP咨詢市場不同于其他管理咨詢市場的主要原因，就在于市場主體的多元化，企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三足鼎立。

　　從市場主體的微觀層次分析可以看出：

　　不同于財務(wù)、戰(zhàn)略等方面的管理咨詢服務(wù)，ERP咨詢公司所提供的服務(wù)必須建立在ERP廠商所提供的ERP產(chǎn)品這個載體上，服務(wù)的水平和項目的完成質(zhì)量部分取決于ERP 產(chǎn)品本身的質(zhì)量和咨詢公司對ERP產(chǎn)品的掌握程度。

　　ERP廠商本身擁有自己的銷售人員、售前支持和產(chǎn)品咨詢顧問。他們可以直接面對企業(yè)進(jìn)行市場推廣、產(chǎn)品功能演示，為企業(yè)提供整套的解決方案，必要時與競爭對手“刺刀見紅”地進(jìn)行模擬數(shù)據(jù)測試，并有能力進(jìn)行產(chǎn)品實施。ERP廠商顧問人員的優(yōu)勢在于：對自己產(chǎn)品功能有著透徹的了解；有強(qiáng)大的實施案例庫和相關(guān)知識庫作為背后支持。但是ERP廠商顧問人員僅僅對自身的軟件較為熟悉，而且更為注重技術(shù)解決方案，對企業(yè)實際管理模式和業(yè)務(wù)處理流程的改進(jìn)經(jīng)驗不足。作為軟件使用權(quán)的出賣方，ERP廠商的市場人員，最后一句話總會落腳到：請購買我們的產(chǎn)品吧。而且有的ERP廠商在賣出產(chǎn)品后，并未盡職盡責(zé)地幫助企業(yè)實施，“給人的印象是，這些軟件如同即插即用的工具一樣易于實施，好像是把成箱的飛機(jī)零件交給用戶，讓他們自己去組裝波音747”。在實施中遇到軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)需求難以匹配的情況時，ERP廠商的咨詢?nèi)藛T也會想盡辦法維護(hù)ERP產(chǎn)品的權(quán)威性，盡量減少源代碼的修改。盡管在大多數(shù)情況下這種做法是無可厚非的，但是對于對ERP產(chǎn)品信息了解甚少的企業(yè)來講，ERP廠商的“護(hù)短”心理無疑會受到不同程度的懷疑。

　　企業(yè)本身擁有內(nèi)部參謀和決策者。企業(yè)可以自己組織業(yè)務(wù)人員、管理人員和IT人員進(jìn)行需求調(diào)研、方案設(shè)計、軟件選型或者擁有強(qiáng)大的IT人員可以自行開發(fā)軟件。他們的優(yōu)勢在于：對于企業(yè)具體問題和需求比較了解，尤其是透徹地知曉企業(yè)的各項管理制度和企業(yè)文化，其劣勢則在于：利益相關(guān)者太多，內(nèi)部參謀難以推動項目的進(jìn)行；由于怕承擔(dān)決策風(fēng)險，內(nèi)部參謀作出的決策往往不是最優(yōu)的，有時甚至連次優(yōu)的選擇也達(dá)不到；再者，受思維定勢和各種條件制約的影響，內(nèi)部參謀往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述；對ERP產(chǎn)品的接觸面有限；內(nèi)部參謀對項目管理的經(jīng)驗也是不夠的，對實施ERP系統(tǒng)缺乏成熟的方法論的指導(dǎo)；尤其重要的是，當(dāng)調(diào)整薪水的時候，內(nèi)部參謀拿什么來向自己的上司堅持己見呢？

　　由此可見，ERP廠商和企業(yè)都有各自的局限性，專業(yè)的ERP咨詢公司的產(chǎn)生和存在是有其必然性的。

　　因為成功的ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結(jié)合，這一點往往是企業(yè)內(nèi)部參謀和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，具有較好的跨學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，輔以實施方法論的指導(dǎo)，能夠在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中發(fā)揮很大的作用。

　　但是，由于ERP市場發(fā)展的階段不同，市場主體的地位不同，咨詢顧問處于ERP廠商的專業(yè)人員和企業(yè)的內(nèi)部參謀人員之間，很容易陷入尷尬的境地。

　　咨詢公司的尷尬

　　從宏觀層次講，ERP市場的主體在市場競爭與合作中會有以下幾種博弈模式產(chǎn)生：

　　這四種模式的出現(xiàn)實際上是市場主體在市場中實力、ERP市場發(fā)展階段的綜合反映。市場結(jié)構(gòu)決定著市場主體不同的生存方式。在四種不同模式下，市場主體對于項目發(fā)動與爭取的方式、參與程度、利益分配、風(fēng)險承擔(dān)程度都是有很大不同的。

　　第一種模式一般出現(xiàn)在ERP市場主體并未發(fā)育成熟的階段：咨詢產(chǎn)業(yè)剛剛起步，專業(yè)的ERP咨詢公司尚未產(chǎn)生或非常弱??；企業(yè)對于ERP系統(tǒng)的認(rèn)識還不夠。

　　企業(yè)進(jìn)行軟件選型時，大多由企業(yè)直接面對ERP廠商進(jìn)行洽談。比較常見的形式是：由企業(yè)自主考察、比較ERP廠商所提供的解決方案和報價情況，并私下決定購買哪家的產(chǎn)品；另一種常見的形式就是由企業(yè)組織ERP系統(tǒng)招標(biāo)會，請大學(xué)的知名教授、軟件協(xié)會的評測專家和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和信息主管作為專家組成員，進(jìn)行ERP產(chǎn)品評比。

　　在這種模式下，企業(yè)雖然可能對業(yè)務(wù)需求和管理制度進(jìn)行了調(diào)研，但往往認(rèn)為ERP系統(tǒng)是一個IT項目，只要購買了先進(jìn)的ERP軟件就可以解決企業(yè)的老大難問題。對于ERP系統(tǒng)是一種管理理念，實施ERP系統(tǒng)需要對企業(yè)管理思想和管理模式進(jìn)行重整，則沒有足夠認(rèn)識。有的企業(yè)盡管認(rèn)識到僅僅依靠自己業(yè)務(wù)人員和IT人員的經(jīng)驗和知識是不行的，但是對于請什么樣的公司，為其提供什么樣的咨詢服務(wù)，咨詢服務(wù)應(yīng)如何定價，視何等情況向其付費等問題并沒有清晰的概念。

　　這種情況一般由ERP廠商通過市場活動爭取客戶或客戶主動尋求ERP廠商來完成市場交易活動。

　　第二種模式是由ERP廠商和咨詢公司聯(lián)合，共同面對企業(yè)。ERP廠商有產(chǎn)品的優(yōu)勢，而咨詢公司擁有專業(yè)化的實施隊伍，又有企業(yè)管理等方面的經(jīng)驗和知識，其合作是ERP市場發(fā)展的必經(jīng)階段。這種合作既有臨時性的合作形式，如兩家結(jié)為投標(biāo)方參加企業(yè)組織的軟件招標(biāo)會、共同舉辦市場活動（如研討會），也可見于兩者公開或不公開的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種模式的特點在于雙方共享客戶資源，共同爭取客戶，在項目承接下來以后，雙方協(xié)商分配在項目實施中的責(zé)任和利益，當(dāng)然利益分配是取決于實力的。通常咨詢公司側(cè)重于企業(yè)調(diào)研和業(yè)務(wù)流程重組，也可能參與ERP實施；而ERP廠商則側(cè)重于實施，或者將實施全部外包給咨詢公司，自己只拿銷售軟件的收入。咨詢公司和ERP廠商由于實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，對于業(yè)務(wù)的開展是十分有利的。但是，如果咨詢公司過多地介入ERP廠商的市場活動，那么所付出的代價也將是很大的。因為在企業(yè)看來，咨詢公司演變成為ERP廠商的銷售隊伍和實施隊伍。獨立立場的喪失讓企業(yè)難以完全相信咨詢公司所做的軟件選型、實施效果評估的客觀性和公正性，對于咨詢公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是有損害的。

　　第三種模式是由企業(yè)和咨詢公司共同面對ERP廠商。對于咨詢公司來說，以企業(yè)為中心，以企業(yè)的需求為出發(fā)點是介入ERP咨詢市場較理想的切入方式。咨詢公司幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研、問題診斷、需求分析、業(yè)務(wù)流程重組，并能根據(jù)企業(yè)的需求情況，尤其是企業(yè)的獨特性的業(yè)務(wù)需求，結(jié)合咨詢公司對各種類型的ERP系統(tǒng)功能、價格的了解，提出軟件選型的方案。如果咨詢公司前期工作非常出色，與企業(yè)建立起了信任關(guān)系，則企業(yè)可能會將內(nèi)部培訓(xùn)、項目實施、系統(tǒng)切換、系統(tǒng)運行效果評估和持續(xù)改善等任務(wù)一攬子交予咨詢公司。

　　但是如果咨詢公司僅僅站在企業(yè)的角度，一味拿著用戶需求去找完全對口的軟件產(chǎn)品，那么ERP廠商只能像蘿卜白菜一樣處于被篩選的角色，對于ERP廠商完善產(chǎn)品，建立合作關(guān)系是沒有好處的。

　　第四種模式是企業(yè)、咨詢公司、ERP廠商共同成長的模式。專業(yè)的ERP咨詢公司作為企業(yè)和ERP廠商之間的橋梁，應(yīng)同時負(fù)擔(dān)起兩方面的責(zé)任：一方面應(yīng)為企業(yè)正確地選擇ERP產(chǎn)品，成功實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化和提升企業(yè)競爭力作出貢獻(xiàn)；另一方面為ERP廠商推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動作用，將實施中的問題和困難、企業(yè)的最新需求和行業(yè)經(jīng)驗及時地反饋給ERP廠商以改進(jìn)產(chǎn)品，擁有更多的成功案例。

　　關(guān)于咨詢公司的尷尬體現(xiàn)在以下方面：

　　咨詢公司隨時都有被忽略的危險?！翱縿e人不如靠自己”的老觀念使得第一種模式普遍存在于新興市場中。

　　信任關(guān)系的難以建立。企業(yè)及ERP廠商會對咨詢公司的能力或經(jīng)驗表示懷疑。他們往往認(rèn)為咨詢公司的顧問是一群剛剛從大學(xué)畢業(yè)，頭腦里裝著書本知識，穿著閃亮的皮鞋，既缺乏商海征戰(zhàn)的傷疤，也沒有足夠智慧的“雅皮士”，只是知名咨詢公司的“名片”使他們或多或少地打消了一些問號。

　　獨立、客觀、公正立場的難以實現(xiàn)。咨詢公司在對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研和重組方案設(shè)計、軟件選型時，考慮到企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”等因素，可能會傾向于內(nèi)參的意見而不能堅持正確的觀點；咨詢公司在提供ERP軟件選型報告時，可能根據(jù)自己所掌握的ERP產(chǎn)品的信息，綜合考慮實施的難度，傾向于選擇自己熟悉的ERP廠商，不想因為不熟悉產(chǎn)品而陷入“實施泥潭”或承攬不到實施業(yè)務(wù)，對于軟件的選型不可能做到完全公正，會被企業(yè)所懷疑。如果因此而犧牲了企業(yè)的利益，就違背了咨詢公司起碼的職業(yè)道德。

　　市場結(jié)構(gòu)及行業(yè)競爭的問題。ERP廠商本身是有競爭的，在一個影響力不大的咨詢公司內(nèi)部很難同時建立Oracle、SAP兩家大型ERP產(chǎn)品的咨詢隊伍，一者是由于實力不夠，養(yǎng)不起，二者是受ERP廠商合作條件的制約；而咨詢公司本身也是競爭的，獨立客觀的“清高”不得己讓位于爭奪市場的“生存”，由于目前缺少行業(yè)規(guī)范的約束，一些有損咨詢公司聲譽的行為難以制止。

　　從咨詢產(chǎn)業(yè)和ERP產(chǎn)業(yè)的歷史發(fā)展來看，在發(fā)達(dá)國家，咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展由來已久（如以財務(wù)會計咨詢?yōu)橹鞯膰H“五大”：安達(dá)信、普華永道、畢馬威、德勤和安永，以戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹鞯柠溈襄a和波士頓，已發(fā)展了幾十年或上百年的歷史），咨詢服務(wù)有了較高的服務(wù)水準(zhǔn)和規(guī)范服務(wù)的風(fēng)格，咨詢公司也形成了一定規(guī)模和知名的品牌。企業(yè)已形成了一種習(xí)慣，即遇到什么問題就去找咨詢專業(yè)服務(wù)，而且知道只有這樣做才能給股東、公眾以很好的保障。而ERP產(chǎn)業(yè)是后于咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的，這些著名的咨詢公司成立ERP咨詢部，介入ERP咨詢行業(yè)是順理成章的。而目前中國咨詢產(chǎn)業(yè)并不發(fā)達(dá)，市場還處于培育階段，在這樣的大環(huán)境下，專門的ERP咨詢公司從誕生的第一天起就面臨國外著名咨詢公司的競爭和SAP、Oracle等ERP廠商的制約，在 ERP市場中處于不對等的地位和發(fā)展階段，因此在當(dāng)前的競爭和合作模式中，第一種和第二種模式比較多?？上攵?，中國年輕的ERP咨詢公司面對了更多的尷尬。

　　咨詢公司的發(fā)展策略

　　咨詢公司由于對自身存在的價值、ERP市場的結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段認(rèn)識不夠，在發(fā)展策略上可能存在某些誤區(qū)，制約了自己的發(fā)展空間，路子會越走越窄。

　　未能真正做到以企業(yè)為中心，以企業(yè)需求為出發(fā)點；

　　過多地將自身的利益介入ERP廠商的商務(wù)活動中，結(jié)果越來越受制于人；

　　咨詢服務(wù)不能做到客觀公正，往往憑個人喜好。

　　其實，咨詢公司并非沒有處理好矛盾的優(yōu)勢，并非沒有合作的可能，問題的關(guān)鍵在于如何找到利益關(guān)系的平衡點，實現(xiàn)ERP市場主體的雙贏或三贏。

　　本文所提出的咨詢公司的“供應(yīng)鏈管理”，就是要實現(xiàn)這一目標(biāo)。咨詢公司的“供應(yīng)鏈管理”思想核心是指：

　　從宏觀層次上，要通過ERP市場主體相互間的責(zé)任分擔(dān)來共同獲得收益。這種合作關(guān)系的基礎(chǔ)，是相互間的共同目標(biāo)、相互信任、信息的自由交流和知識創(chuàng)新成果的共享。

　　從微觀層次上，就是要處理好企業(yè)內(nèi)部參謀、ERP 咨詢?nèi)藛T、咨詢公司顧問的關(guān)系。良好的“供應(yīng)鏈管理”要求咨詢公司做到：

　　1. 咨詢公司的定位：獨立、客觀、公正、客戶至上。

　　樹立咨詢公司的職業(yè)價值觀是驅(qū)動咨詢公司長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。對于ERP咨詢公司來講，由于所處市場的特殊性，獨立性對于咨詢公司切入顯得尤為重要。借鑒國外的經(jīng)驗，ERP咨詢公司可以做幾家軟件公司產(chǎn)品的培訓(xùn)和售后服務(wù)，但一般不介入軟件公司的商務(wù)活動，在軟件選型和實施時做到客觀、公正，以企業(yè)為中心，在幫助別人走向成功的同時，自己也走向成功。

　　2. 宣傳咨詢理念，制定行業(yè)規(guī)范，悉心培育咨詢市場。

　　在ERP市場發(fā)達(dá)的國家，企業(yè)已具備了尋找咨詢公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和ERP 實施咨詢的意識，而且普遍接受了實施費用等于甚至幾倍于軟件價格的事實。在中國，企業(yè)對咨詢服務(wù)的認(rèn)識還不夠，需要宣傳推介；在咨詢行業(yè)發(fā)展的早期就制定較好的行業(yè)規(guī)范以共同遵守，防止惡性競爭導(dǎo)致行業(yè)的不健康發(fā)展。

　　3. 品牌戰(zhàn)略。

　　咨詢公司必須不為眼前利益所動，長期為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的咨詢服務(wù)，給企業(yè)帶來明顯的效益及更多令人信服的案例，樹立自己的品牌，才能解除企業(yè)和ERP廠商的不信任，贏得更大的發(fā)展空間。

　　4. 咨詢公司必須向企業(yè)、ERP廠商突出自己存在的價值。

　　搜集各ERP廠商在不同企業(yè)成功、失敗的案例，建立實施問題庫，及時反饋給ERP廠商；進(jìn)行行業(yè)研究，熟悉業(yè)內(nèi)最佳業(yè)務(wù)實踐，與ERP廠商共享企業(yè)案例；研究企業(yè)需求和發(fā)展動態(tài)，為ERP廠商改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量提供依據(jù)。

　　搜集ERP廠商的產(chǎn)品，研究產(chǎn)品設(shè)計思想、功能和最新動態(tài)。從產(chǎn)品的功能及定位著手，建立ERP產(chǎn)品評測的權(quán)威中心，而不僅僅是熟悉一兩件ERP產(chǎn)品。比如分析比較Oracle、SAP的Financial的設(shè)計思想和體現(xiàn)的管理思想，研究比較Oracle、SAP 的CRM、SYMIX的CSRP及其他CRM軟件的功能。

　　建立咨詢案例數(shù)據(jù)庫。

　　與ERP廠商及企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。決不可做完單子，拿了錢就走人，應(yīng)隨時關(guān)注企業(yè)的實施效果和出現(xiàn)的最新問題，有最新動態(tài)應(yīng)及時告知，以體現(xiàn)對客戶的關(guān)懷。