責(zé)任會(huì)計(jì)是為了有效控制各責(zé)任中心的職責(zé)履行情況，合理地確定與其職責(zé)履行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益，而建立的一套行之有效的，能及時(shí)和正確地反映、評(píng)價(jià)和考核各責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)制度。經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)控制體系的選擇與有效實(shí)施有著重要的影響，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境運(yùn)行過程中建立和發(fā)展的會(huì)計(jì)監(jiān)督控制制度。在現(xiàn)代動(dòng)態(tài)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)在傳統(tǒng)貢任會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上發(fā)展了現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)。 

　　一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的局限性 

　　傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)成本管理、維持市場(chǎng)份額和組織的穩(wěn)定性，因此在多變和激烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)監(jiān)督和控制作用的發(fā)揮就受到了限制。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵是看企業(yè)能否迅速適應(yīng)顧客的需求，因此，時(shí)間、質(zhì)量私效率就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。顧客希望所購(gòu)買的產(chǎn)品能夠按時(shí)交貨、保證質(zhì)量、價(jià)格和采購(gòu)費(fèi)用低廉等等，總之希望以最少的付出獲取最大的收獲。企業(yè)要想滿足顧客的這種愿望就必須在提供更多服務(wù)的同時(shí)盡力減少資源的耗費(fèi)，這意味著企業(yè)需要不斷地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。而傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)限制了企業(yè)持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)的能力和諸如適時(shí)生產(chǎn)制(just-in-time)、全面質(zhì)量管理和其他先進(jìn)技術(shù)在管理中的應(yīng)用。在多變的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 

　　(1) 內(nèi)向性的責(zé)任目標(biāo)體系。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)申的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和差異都是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部需要確定的。標(biāo)準(zhǔn)通常是以管理層期望為基礎(chǔ)，差異則是內(nèi)部期望與實(shí)際產(chǎn)出相比較的結(jié)果。但是一且考慮外界因素時(shí)，結(jié)果就會(huì)發(fā)生較大的差異。正如一位企業(yè)董事所說:"當(dāng)市場(chǎng)需求增加了30%，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增長(zhǎng)了40%的銷售額，而我們的收入只增加了15%，超過預(yù)算5%，就不能算作是一條好消息。"因此，確定責(zé)任目標(biāo)時(shí)外界因素必須予以考慮。
 
　　(2) 過于重視人工費(fèi)用的分配。在傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)中，許多公司將人工費(fèi)用看得比其他費(fèi)用更為重要。但在自動(dòng)化程度很高的企業(yè)中，直接人工費(fèi)己大大降低，在某些領(lǐng)域中人工費(fèi)用在成本中的比重已經(jīng)降到2%以下。而且，在實(shí)行適時(shí)生產(chǎn)制的企業(yè)中，直接人工和間接人工的區(qū)分以及人工費(fèi)用在多種產(chǎn)品之間的分配更多的是依據(jù)主觀判斷。因此，在先進(jìn)的制造條件下，流程效率比人工效率更重要，建立人工費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)也就沒有必要了。 

　　(3)忽略了非增值性成本。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)不區(qū)分和報(bào)告那些不必要且不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的費(fèi)用"。在持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境申，非增值性成本應(yīng)當(dāng)被區(qū)分和獨(dú)立出來(lái)，以便采取措施降低直至消除這些費(fèi)用。區(qū)分非增值性成本是優(yōu)化生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)。
 
　　(4)逆向激勵(lì)。建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系的月標(biāo)是鼓勵(lì)有利差異，限制不利差異。但目標(biāo)壓力過大可能會(huì)適得其反。例如，采購(gòu)部門為了降低原材料的采購(gòu)價(jià)格，訂購(gòu)低質(zhì)原材料或大批量采購(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致廢品數(shù)量和修理費(fèi)用增加或存貨庫(kù)存過剩，這與全面質(zhì)量管理和零存貨原則背道而馳。
 
　　在現(xiàn)代制造企業(yè)中，人工費(fèi)用的重要性大為降低，這是由于人工費(fèi)比重下降和企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制造成的。按各單位分別計(jì)算人工效率差異，可能鼓勵(lì)各單位生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，而非為企業(yè)整體效率目標(biāo)或效益的實(shí)現(xiàn)努力。過剩的產(chǎn)品違背了零存貨原則，導(dǎo)致存貨儲(chǔ)存成本的增加，閩此，有時(shí)工資費(fèi)用與過剩產(chǎn)品耗費(fèi)企業(yè)的資源相比就顯得微不足道了。同時(shí)過分強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)制造費(fèi)用的分配也是有害的。當(dāng)員工通過減少機(jī)器的維修費(fèi)用來(lái)取得費(fèi)用預(yù)算的有利差異，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看加速了機(jī)器的損耗，不利于企業(yè)的發(fā)展。
 
　　(5)過于依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制。然而企業(yè)的許多利益是元法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量的。如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映時(shí)間，雖然不能夠用元來(lái)計(jì)算，但仍然是企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)要素之一。這表坍現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)既要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)又要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 

　　二、現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的發(fā)展
 
　　企業(yè)為了適應(yīng)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)進(jìn)行了變革，發(fā)展成了現(xiàn)代貢任會(huì)計(jì)。責(zé)任會(huì)計(jì)模式通常包括以下四個(gè)基本要素:①責(zé)任分配;②建立業(yè)績(jī)考核系統(tǒng);③④評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);確定獎(jiǎng)懲�，F(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)相比較在這四個(gè)方面都有較大的區(qū)別。
 
　　(1)責(zé)任分配

    傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任分配的重點(diǎn)集中在組織系統(tǒng)和個(gè)人上。首先必須確定一個(gè)貢任中心，這一責(zé)任中心通常是一個(gè)組織系統(tǒng)，如一個(gè)職能部門、一條生產(chǎn)線或一個(gè)工作小組。但不論組織系統(tǒng)是什么，貢任最終都要落實(shí)到個(gè)人。貢任的執(zhí)行狀況通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)確定。現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任分配重點(diǎn)從組織系統(tǒng)和個(gè)人轉(zhuǎn)移到流程和小組。原因很簡(jiǎn)單，在現(xiàn)代動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要不斷改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不斷地學(xué)習(xí)，不斷地適應(yīng)市場(chǎng)變化;而流程正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革的基本單位。流程是在經(jīng)濟(jì)組織中以具體的經(jīng)濟(jì)行為為目的的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式。每一流程都需要一定的投入，并且能夠創(chuàng)造出用戶所需的產(chǎn)品，而無(wú)論這些用戶是組織內(nèi)部的還是組織外部的。例如采購(gòu)原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、贏得用戶、客戶服務(wù)等。
 
　　由于流程是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，這就意味著經(jīng)營(yíng)方式一改變，流程也就發(fā)生了變化。流程改進(jìn)和流程創(chuàng)新是流程變革的兩種基本途徑。流程改進(jìn)是指不斷提高現(xiàn)有流程的效率;流程創(chuàng)新是指為了在工時(shí)、質(zhì)量及效率等方面取得質(zhì)的提高，從根本上改變?cè)�有的作業(yè)方式。例如，信用部通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的信用批準(zhǔn)程序，將簽發(fā)租賃或購(gòu)買電腦許可證的時(shí)間由七天縮短為一天。
 
　　許多流程突破了原有的生產(chǎn)職能界限，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一條緊密相連的價(jià)值鏈，這就意味著有效的流程管理必須突破原有職能的分割，因此小組就成為符合現(xiàn)代流程管理的基本單位。在小組中，通過培養(yǎng)友好的合作關(guān)系及歸屬感可以改善工作質(zhì)量。流程改進(jìn)和流程創(chuàng)新依靠的是小組的群體行為，個(gè)人不能也不可能有效地完成這一行為。 

　　(2)責(zé)任目標(biāo)的選擇

    責(zé)任目標(biāo)是一系列用來(lái)考核業(yè)績(jī)和指導(dǎo)工作的指標(biāo)。預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本是傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的基石，并且在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)的穩(wěn)定�，F(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)在責(zé)任目標(biāo)方面發(fā)生了重大的變化。首先，建立了流程導(dǎo)向的貢任目標(biāo)，這些目標(biāo)與流程的效率和產(chǎn)出緊密相連，并按照市場(chǎng)的變化進(jìn)行組織。因此，企業(yè)通常設(shè)立理想或最優(yōu)化的目標(biāo)并且努力達(dá)到這一理想水平。其次，現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)中的貢任目標(biāo)本質(zhì)是靈活多變的，它們必須不斷改迸和完善，以反映新條件、確立新目標(biāo)，并且推動(dòng)企業(yè)取得更好的成績(jī)。例如，責(zé)任目標(biāo)剛確定時(shí)反映了管理層希望現(xiàn)行流程所能達(dá)到的理想水平，一旦這一理想水平變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，責(zé)任目標(biāo)就需要更新，以鼓勵(lì)員工進(jìn)一步努力。在一個(gè)不斷發(fā)展變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，責(zé)任目標(biāo)不可能是一成不變的。 

　　(3)業(yè)績(jī)考核

    在傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)中，業(yè)績(jī)考核是通過實(shí)際指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)的比較來(lái)實(shí)現(xiàn)的，成本往往是考核的重點(diǎn)。在現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)中，時(shí)間、質(zhì)量和效率都是業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)�？s短流程從產(chǎn)出到交付用戶所花費(fèi)的時(shí)間被認(rèn)為是業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)。因此，考核業(yè)務(wù)周期和按時(shí)交貨就變得十分重要。質(zhì)量和效率也是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)不可缺少的兩方面，其中生產(chǎn)率和成本是效率的標(biāo)志。實(shí)際成本降低額、成本趨勢(shì)、單位成本都是效率是否提高的重要指標(biāo)。 

　　(4)獎(jiǎng)懲的確定

    無(wú)論是傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)還是現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)，個(gè)人都將根據(jù)企業(yè)的政策和高層管理者的決策受到獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的獎(jiǎng)懲機(jī)制主要是為了鼓勵(lì)個(gè)人完成甚至超額完成成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)代貢任會(huì)計(jì)中對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)懲依據(jù)就更復(fù)雜了，要同時(shí)考核個(gè)人和個(gè)人所在小組的貢任目標(biāo)完成情況。

    由于現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)控制重點(diǎn)是流程的改進(jìn)，而這一改進(jìn)只有通過小組的共同努力才能實(shí)現(xiàn)，因此現(xiàn)代貢任會(huì)計(jì)更多的是采用以小組為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)懲方法，而非直接對(duì)個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。例如，如果一家企業(yè)設(shè)立的責(zé)任目標(biāo)包括產(chǎn)品的單位成本、按時(shí)交貨、質(zhì)量、存貨周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)周期，只要所有這些責(zé)任目標(biāo)都按時(shí)按質(zhì)完成，并且至少超額完成其中一項(xiàng)指標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)小組獎(jiǎng)勵(lì)。