企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)是控制問題，反映到財務(wù)上，集團財務(wù)管理的基礎(chǔ)也是財務(wù)控制問題。如何對集團內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進行控制，特別是加強財務(wù)方面的控制，是我國企業(yè)集團發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項課題。本文從體制的角度對集團財務(wù)控制進行分析、評論。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)控制體制模式

　　企業(yè)集團財務(wù)控制體制是明確集團各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團各個層級的財務(wù)控制權(quán)限，其中又以分配母子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。企業(yè)集團財務(wù)控制體制可分為三種類型：集權(quán)制、分權(quán)制、集分統(tǒng)合制。這三種類型的財務(wù)體制究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務(wù)體制就會不同�？梢哉f，這三種體制模式適用于不同環(huán)境中的不同企業(yè)。

　　1.集權(quán)制。集權(quán)制是指集團的各種財務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點是：所有重大財務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內(nèi)部審計、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)通常由母公司下達(dá)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。

　　集權(quán)制的優(yōu)點：（1）財務(wù)管理效率較高，利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，降低行政管理成本；（2）有利于保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，減少內(nèi)部各成員企業(yè)的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象；（3）有利于財務(wù)資源共享，便于母公司統(tǒng)一財務(wù)和會計政策。（4）便于集中利用專家才智、統(tǒng)一控制財務(wù)風(fēng)險、合理調(diào)劑資金余缺、正確進行稅務(wù)籌劃；（5）有利于有效地集中資源進行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　集權(quán)制的缺點：（1）由于最高決策層遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不全，容易造成決策低效率甚至失誤；（2）抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性；（3）母公司決策壓力大，一旦決策失敗，將會導(dǎo)致重大損失；（4）對母公司管理人員素質(zhì)要求高。

　　2.分權(quán)制。分權(quán)制是指子公司相對獨立，母公司僅保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

　　分權(quán)制的優(yōu)點：（1）有利于充分調(diào)動子公司參與管理及理財?shù)姆e極性，提高經(jīng)營的效率；（2）有利于合理處理不同利益主體的關(guān)系，使集團的激勵約束機制得以有效發(fā)揮；（3）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)；（4）子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，提高了應(yīng)對市場變化的能力。

　　分權(quán)制的缺點：（1）集團內(nèi)部各成員企業(yè)財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，增加了母公司與各成員企業(yè)之間的矛盾和不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力下降；（2）財務(wù)決策權(quán)的過度分散，將不利于資源在各成員單位之間的調(diào)動，不利于資源的優(yōu)化配置；（3）各成員企業(yè)往往容易出現(xiàn)追求自身局部利益最大化而忽視集團整體利益的傾向，即所謂的“逆向選擇”，影響集團方針、政策的貫徹及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，甚至使集團陷入失控的境地。

　　3.集分統(tǒng)合制。極端的集權(quán)，集團財務(wù)控制機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，企業(yè)集團由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務(wù)事項決策權(quán)實行集權(quán)控制，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對集團核心層企業(yè)實行相對集權(quán)的控制模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權(quán)的控制模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。

　　二、影響企業(yè)集團財務(wù)控制體制模式的主要因素

　　1.企業(yè)集團所處的發(fā)展階段。處于孕育形成期時，企業(yè)集團資產(chǎn)、資金規(guī)模不大，子公司的數(shù)量較少，經(jīng)營范圍較窄，財務(wù)管理能力相對較弱，資金的籌集使用、實收資本的增減，投資、資產(chǎn)的處置等方面都需要母公司集中統(tǒng)一、靈活調(diào)度，以確保資金安全，降低資金使用成本，因此直采用集權(quán)控制模式。當(dāng)集團進入擴張和成熱階段，子公司數(shù)量不斷擴大，市場認(rèn)同度不斷提高，資本結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，組織層級不斷擴大，經(jīng)營也更趨多樣化，此時財務(wù)集權(quán)控制會使管理機構(gòu)變得臃腫不堪，控制成本大大增加，控制效率降低，這時引入相對分權(quán)的財務(wù)控制模式是合乎時宜的。

　　2.組織結(jié)構(gòu)和股權(quán)集中度。從組織結(jié)構(gòu)看，集團對核心層企業(yè)的控制要嚴(yán)于其它層企業(yè)的控制。從股權(quán)集中度看，對絕對控股公司的控制要嚴(yán)于對相對控股子公司的控制。因此，對核心層企業(yè)和絕對控股企業(yè)宜采用集權(quán)控制模式，對其它成員企業(yè)宜采用分權(quán)控制模式。

　　3.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團的財務(wù)控制模式應(yīng)符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略，通常集團在擴張戰(zhàn)略階段，母公司要引導(dǎo)子公司積極開拓市場，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷形成新的利潤增長點，分權(quán)程度就要大一些；在穩(wěn)定戰(zhàn)略階段，企業(yè)發(fā)展規(guī)模要適度控制，母公司對子公司的投資、融資、分配權(quán)就要從嚴(yán)把握，而對資金使用可以適度放權(quán)；在緊縮戰(zhàn)略階段則應(yīng)采取集權(quán)控制模式。

　　4.成員企業(yè)所處的地理位置。一般來說，離母公司較近的成員企業(yè)，母公司對其財務(wù)情況比較熟悉，有條件對其集中控制；離母公司較遠(yuǎn)的成員企業(yè)，特別是跨國公司，母公司難以及時掌握其實際財務(wù)狀況，采取分權(quán)的控制模式將有利于提高財務(wù)決策效率。

　　5.集團母公司管理者的素質(zhì)。集團母公司管理者的素質(zhì)高，管理方法和管理手段先進，集團財務(wù)控制的能力強，可以采取相對集權(quán)的控制模式，否則應(yīng)采取相對分權(quán)的控制模式。

　　6.理財環(huán)境。理財環(huán)境的變化會促進財務(wù)控制體制的改變。經(jīng)營者的管理觀念和風(fēng)格對集團財務(wù)控制體制也會產(chǎn)生重要的影響。對于推崇悟性管理的經(jīng)營者來說，其更傾向于分權(quán)控制模式；對于作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、注重制度控制的經(jīng)營者來說，其更傾向于集權(quán)控制模式。當(dāng)集團處于西方那種強調(diào)“個人主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于分權(quán)制；當(dāng)集團處于東方那種強調(diào)“集體主義”的社會環(huán)境時，其控制模式傾向于集權(quán)制。

　　三、企業(yè)集團財務(wù)控制體制運行的關(guān)鍵

　　1.良好的運行環(huán)境。企業(yè)集團應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上構(gòu)建良好的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部控制制度，這是健全集團財務(wù)控制體制的基礎(chǔ)，反過來，集團財務(wù)控制體制的有效運行又能夠促進公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度的進一步完善。

　　2.培養(yǎng)高素質(zhì)的財會人才。高素質(zhì)的財會人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：首先要有較強的法制觀念；其次要具備良好的會計職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力；最后，財會人員要有較高的風(fēng)險管理能力。

　　3.建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系。業(yè)績評價既是本次財務(wù)控制循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財務(wù)控制循環(huán)的開始，在財務(wù)控制循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過對子公司實施業(yè)績評價，可以客觀、真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，有助于母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，幫助其尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生原因，有利于提高子公司的經(jīng)營效益；同時也可以作為母公司進行經(jīng)營決策、對子公司實施財務(wù)控制的參考依據(jù)。

　　4.必須建立一套有效的激勵約束機制。在集團內(nèi)部建立一套有效的激勵約束機制是完善集團財務(wù)控制體制，解決委托——代理問題的必要手段。可以說，集團財務(wù)控制體制的運行效率在很大程度上取決于其激勵約束機制是否有效。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的集團意識，促使其堅持以集團整體利益為重。

　　5.樹立新觀念，培育企業(yè)文化。各企業(yè)集團均有自己的特殊性，如何走出適合自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本集團發(fā)展戰(zhàn)略和適合集團財務(wù)控制體制的企業(yè)文化氛圍。