摘要：全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)理解它的內(nèi)涵，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，建立在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過(guò)其兼具的監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題。

　　全面預(yù)算管理通過(guò)交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)更明確，并能以更高的管理效率，更優(yōu)的發(fā)展質(zhì)量，更有效的資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。實(shí)施全面預(yù)算管理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項(xiàng)管理上的創(chuàng)新。

　　全面預(yù)算管理完善內(nèi)部管理

　　對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效考核等三個(gè)方面：

　　從戰(zhàn)略管理上來(lái)講，全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。全面預(yù)算使企業(yè)的高層管理者考慮企業(yè)整體運(yùn)行環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系，明確了各部門的責(zé)任，便于各部門間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉事件的發(fā)生，能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)整體長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

　　從風(fēng)險(xiǎn)控制上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此案例預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。

　　從績(jī)效考核上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)多方面計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日�；顒�(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。

　　從實(shí)際的案例來(lái)看，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，確實(shí)有助于完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。案例福建電信在全國(guó)同行業(yè)內(nèi)較早實(shí)施了全面預(yù)算管理制度，并與財(cái)務(wù)集中管理和深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合，針對(duì)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，制定了降低成本、扭虧增效的目標(biāo)和措施，促使企業(yè)形成講市場(chǎng)、講效益、增收節(jié)支的好風(fēng)氣。2002年，福建電信在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，嘗試實(shí)行預(yù)算目標(biāo)質(zhì)詢管理辦法，以此進(jìn)一步完善預(yù)算流程，使之更加符合實(shí)際需求，使企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃和外部市場(chǎng)更有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

　　當(dāng)前我國(guó)電信企業(yè)的預(yù)算管理

　　當(dāng)前我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題具有一定的普遍性：

　　（1）沒有很好支持公司戰(zhàn)略的預(yù)算體系；現(xiàn)有的某些預(yù)算甚至與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突；

　�。�2）已有的部分預(yù)算管理只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；

　�。�3）更多地注重控制和減少成本，而不夠注重優(yōu)化和增加價(jià)值；

　�。�4）現(xiàn)有的某些預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。

　　在一些電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，還存在這樣一些典型問(wèn)題：

　　（1）將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)；

　　（2）沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用；

　�。�3）預(yù)算的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重；

　�。�4）缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；

　　（5）在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起；

　�。�6）企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

　　以上問(wèn)題使企業(yè)需要對(duì)原有的管理體制進(jìn)行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，便于企業(yè)在一個(gè)更高的管理水平上發(fā)展。

　　電信企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施方案

　　（1）關(guān)于目標(biāo)制定。目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：

　　一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增強(qiáng)應(yīng)變能力；

　　二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成體系，集團(tuán)公司與各省級(jí)公司、甚至各地市公司的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

　�。�2）關(guān)于預(yù)算的可操作性。加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過(guò)程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，杜絕違規(guī)操作。

　�。�3）關(guān)于預(yù)算編制。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動(dòng)性編制方法；預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)；預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任制。

　�。�4）關(guān)于考核。預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。

　�。�5）切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”：

　　第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過(guò)控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。

　　第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)-利潤(rùn)，因此必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的完成。

　　第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化企業(yè)管理，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

　　第四，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績(jī)效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

　　相關(guān)鏈接

　　全面預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。全面預(yù)算管理誕生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行看成一個(gè)整體，以企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為主線，使整個(gè)預(yù)算管理活動(dòng)圍繞目標(biāo)利潤(rùn)展開。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過(guò)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”來(lái)有效配置企業(yè)資源，提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

　　著名管理學(xué)教授戴維。奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。