湖北三環(huán)集團(tuán)谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國(guó)家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額21766萬元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺(tái)的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國(guó)內(nèi)最大的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著汽車買方市場(chǎng)的逐漸形成和受國(guó)家銀根抽緊的影響，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費(fèi)用過大、負(fù)債過大。到1997年，累計(jì)潛虧1908萬元。

    1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團(tuán)和三環(huán)股票在深圳上市的機(jī)遇，在大力開拓市場(chǎng)的同時(shí)，堅(jiān)持以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，打響了以成本細(xì)分量化法為中心的轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制攻堅(jiān)戰(zhàn)，從供、產(chǎn)、銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)部門，直到工段、班組、銷售網(wǎng)點(diǎn)，全方位推行成本細(xì)分量化責(zé)任成本控制，促使企業(yè)激勵(lì)機(jī)制、約束與監(jiān)督機(jī)制、管理創(chuàng)新機(jī)制得到根本轉(zhuǎn)換，極大地調(diào)動(dòng)了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)472萬元，1999年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)972.58萬元，2000年元月至9月實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)776.02萬元。

    一、成本細(xì)分量化法的操作原理

    成本細(xì)分量化法就是按照“市場(chǎng)細(xì)分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個(gè)完整的市場(chǎng)，以市場(chǎng)銷售總額和目標(biāo)利潤(rùn)總額倒推出目標(biāo)成本總額，再根據(jù)市場(chǎng)功能和等價(jià)交換的原則，依照成本項(xiàng)目和責(zé)任單位的不同職能，進(jìn)一步層層倒推成本，按每一個(gè)成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個(gè)項(xiàng)目和每一個(gè)責(zé)任單位構(gòu)成一個(gè)細(xì)分成本單元。

    在成本細(xì)分過程中，根據(jù)單項(xiàng)成本在總成本中的比重，明確成本控制重點(diǎn)，再運(yùn)用投入產(chǎn)出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點(diǎn)成本項(xiàng)目，進(jìn)行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責(zé)任成本控制目標(biāo)，每個(gè)人都成為成本量化中的“經(jīng)濟(jì)人”。由于成本量化到人，每個(gè)員工都切實(shí)感到自己的責(zé)任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟(jì)人”均受到上一級(jí)管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)。

    二、成本細(xì)分量化法的具體運(yùn)用

    （一）按成本構(gòu)成項(xiàng)目把成本細(xì)分量化為材料成本、人工成本、制造費(fèi)用等三個(gè)單元。對(duì)材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購(gòu)價(jià)格入手。企管部門從采購(gòu)物資的定價(jià)、采購(gòu)合同與數(shù)量。質(zhì)量等四個(gè)方面加強(qiáng)成本控制。公司專門成立了價(jià)格管理部門，對(duì)采購(gòu)價(jià)格制定最高限價(jià)且跟蹤考核監(jiān)督。采購(gòu)單位實(shí)行比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)。質(zhì)檢、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等部門嚴(yán)格把好采購(gòu)入庫(kù)關(guān)。從1998年以來，三年累計(jì)降低采購(gòu)成本580萬元。其次，倉(cāng)儲(chǔ)部門除嚴(yán)格把住采購(gòu)物資質(zhì)量、數(shù)量關(guān)外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調(diào)換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計(jì)劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實(shí)施費(fèi)用定額控制，月終由倉(cāng)儲(chǔ)部門進(jìn)行考核，企管部門進(jìn)行節(jié)獎(jiǎng)超懲兌現(xiàn)。最后，實(shí)行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質(zhì)量問題，要報(bào)告質(zhì)管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。

    對(duì)人工成本，將其細(xì)分量化為基本工資、補(bǔ)助工資、津貼和補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等五個(gè)項(xiàng)目?；竟べY又細(xì)分量化為計(jì)時(shí)（計(jì)件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費(fèi)、返修、返校工資等五類。由生產(chǎn)調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)車間投入產(chǎn)出結(jié)果考核計(jì)資，全面控制。補(bǔ)助工資又細(xì)分量化為停產(chǎn)（停工）補(bǔ)資、勞保假期補(bǔ)資、工資調(diào)級(jí)晉檔補(bǔ)資、外勤人員差旅費(fèi)補(bǔ)資等四類。對(duì)于停產(chǎn)停工補(bǔ)資和工資調(diào)級(jí)晉檔補(bǔ)資由勞動(dòng)人事部門考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門考核控制。津貼、補(bǔ)貼細(xì)分量化為職務(wù)工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補(bǔ)貼、勞保費(fèi)、加班費(fèi)、夜餐費(fèi)等七類，由勞動(dòng)人事部門考核控制。獎(jiǎng)金細(xì)分量化為超產(chǎn)獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、材料節(jié)約獎(jiǎng)、能源節(jié)約獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、設(shè)備獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、評(píng)先表模獎(jiǎng)等十類，分別由勞動(dòng)人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉(cāng)儲(chǔ)、能源、設(shè)備、安技、企管等部門考核控制。對(duì)于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報(bào)生產(chǎn)部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。

    制造費(fèi)用細(xì)分量化為車間管理人員工資、職工福利費(fèi)、機(jī)物料消耗、差旅費(fèi)、加工費(fèi)、輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入等六個(gè)項(xiàng)目，重點(diǎn)控制占制造費(fèi)用33％的機(jī)物料消耗和占制造費(fèi)用28％的輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入費(fèi)用，分別由財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)等部門考核控制。

    （二）按承擔(dān)成本單位的職能不同，細(xì)分量化責(zé)任成本為采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本、銷售成本等六個(gè)單元，再根據(jù)業(yè)務(wù)分工細(xì)分量化若干明細(xì)項(xiàng)目。

    采購(gòu)成本細(xì)分量化為：原輔燃料采購(gòu)成本、總成配套件采購(gòu)成本、設(shè)備及備品備件采購(gòu)成本、工裝備件采購(gòu)成本、勞保、辦公用品采購(gòu)成本等六個(gè)項(xiàng)目，分別由供應(yīng)、配套、設(shè)備基建、生產(chǎn)、勞動(dòng)人事、財(cái)務(wù)等部門執(zhí)行控制。

    生產(chǎn)成本細(xì)分量化為原材料（質(zhì)量）成本、輔料成本、能源成本、設(shè)備成本、電器材料成本、人工耗費(fèi)、制造費(fèi)用等七個(gè)項(xiàng)目。其中，原材料（質(zhì)量）成本（指原材料消耗中提高質(zhì)量節(jié)約的成本）分別由倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)管部門根據(jù)公司計(jì)劃與檢驗(yàn)結(jié)果考核控制。輔料成本細(xì)分量化為產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間消耗，由倉(cāng)儲(chǔ)部門考核，企管部門獎(jiǎng)懲。能源成本細(xì)分量化為水、電、煤、氣等四類，再按產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間劃分為若干細(xì)目，由能源科分解落實(shí)且實(shí)施控制，重點(diǎn)放在占總成本30％的電能控制上。能源管理部門合理安排用電時(shí)間，避開高峰用電，大量使用低谷電，平衡電荷，以及開展節(jié)電技術(shù)創(chuàng)新等措施，三年來累計(jì)節(jié)約電費(fèi)329萬元。設(shè)備備件、工裝備件、電器材料等低值易耗品消耗分別由設(shè)備、生產(chǎn)、能源等部門考核控制。人工耗費(fèi)由企管、生產(chǎn)、勞動(dòng)人事等部門考核控制。每年在產(chǎn)量產(chǎn)值提高20％的情況下，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高15％，而人工工資下降2％，年節(jié)約87萬元。制造費(fèi)用按生產(chǎn)單位性質(zhì)細(xì)分量化為基本制造單位和輔助制造單位兩類，然后再細(xì)分量化控制，分別由設(shè)備基建、生產(chǎn)調(diào)度、能源、企管、財(cái)務(wù)等部門控制。

    倉(cāng)儲(chǔ)成本細(xì)分量化為采購(gòu)物資合理?yè)p耗、庫(kù)存物資合理盤損、發(fā)出物資差錯(cuò)損失等3個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行考核，由倉(cāng)儲(chǔ)部門日常監(jiān)督把關(guān)控制，重點(diǎn)放在發(fā)出商品退貨損失率的控制上。

    管理費(fèi)用，細(xì)分為以下幾個(gè)部分：（1）以工資為載體的變動(dòng)費(fèi)用。又細(xì)分量化為管理人員工資、福利費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)等六個(gè)項(xiàng)目，由財(cái)務(wù)、企管、勞動(dòng)人事等部門通過壓縮管理人員數(shù)量、提高管理人員素質(zhì)與工作效率實(shí)施有效控制。（2）以效益為載體的變動(dòng)費(fèi)用。又細(xì)分量化為差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、水電費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、電話費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)等九個(gè)項(xiàng)目，是管理費(fèi)用中控制的重點(diǎn)，由財(cái)務(wù)、價(jià)格等部門實(shí)行預(yù)算控制和事前、事后審批控制和責(zé)任方案控制。（3）以“服務(wù)”為載體的半變動(dòng)費(fèi)用。又細(xì)分量化為上級(jí)管理費(fèi)、審計(jì)費(fèi)、咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、排污費(fèi)、綠化費(fèi)等六個(gè)項(xiàng)目，由財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行政策，采取盡量減少向外咨詢服務(wù)，在內(nèi)部培養(yǎng)一些專業(yè)服務(wù)人員的辦法進(jìn)行控制管理。

    銷售費(fèi)用細(xì)分量化為以下兩個(gè)部分：（1）以銷售承包方案為基礎(chǔ)的差旅費(fèi)、工資、獎(jiǎng)金、交際費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、補(bǔ)貼等六個(gè)項(xiàng)目，由企管、財(cái)務(wù)等部門嚴(yán)格執(zhí)行承包方案進(jìn)行考核控制。（2）以廣告、信用為基礎(chǔ)的廣告費(fèi)、展覽費(fèi)等五個(gè)項(xiàng)目，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算控制。此外，財(cái)務(wù)費(fèi)用，細(xì)分量化為各大銀行的貸款利息與業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)等兩個(gè)項(xiàng)目，由財(cái)務(wù)部門預(yù)決算控制，3年累計(jì)降低財(cái)務(wù)費(fèi)用680萬元。

    三、有效實(shí)施成本細(xì)分量化法的保障措施

    1、強(qiáng)化責(zé)任成本的目標(biāo)管理。首先，根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的承包指標(biāo)，把降低成本目標(biāo)捆在一起，分解落實(shí)到責(zé)任單位，推行以成本目標(biāo)為核心的承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。如2000年公司提出了降低成本600萬元的目標(biāo)，第一步是將其分解到主管生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等方面的副總，生產(chǎn)副總又進(jìn)一步將所承擔(dān)的任務(wù)分解到生產(chǎn)、能源、安技等部門，再落實(shí)到生產(chǎn)車間；采購(gòu)副總也進(jìn)一步將其落實(shí)到供應(yīng)和配套部門；主管財(cái)務(wù)和管理的副總亦是如此，分別將財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)進(jìn)一步分解落實(shí)到財(cái)務(wù)部門和各管理科室。各車間、科室再進(jìn)一步分解落實(shí)到工段、班組、崗位和個(gè)人。通過層層分解落實(shí)，形成了人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有任務(wù)的10大總目標(biāo)、66個(gè)子目標(biāo)、358個(gè)分目標(biāo)的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)體系。

    2、強(qiáng)化責(zé)任成本的責(zé)任管理。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立了權(quán)責(zé)分明、職責(zé)明確、管理科學(xué)的目標(biāo)管理責(zé)任體系。各位副總就各自承擔(dān)的工作目標(biāo)向總經(jīng)理簽訂工作目標(biāo)責(zé)任狀；各科室按公司統(tǒng)一確定的承包形式向各分管副總簽訂經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀；各管理崗位按工作職能分別向科室負(fù)責(zé)人簽訂工作目標(biāo)責(zé)任狀。在這個(gè)上包下保、一級(jí)保一級(jí)的成本目標(biāo)承包責(zé)任體系中，34個(gè)責(zé)任單位和246位責(zé)任人簽訂了包保責(zé)任書，進(jìn)一步保障了成本目標(biāo)落實(shí)到位。

    3、強(qiáng)化責(zé)任成本的核算管理。首先強(qiáng)化了公司一級(jí)成本核算管理，建立了以財(cái)務(wù)部門為核算中心，倉(cāng)儲(chǔ)、能源、價(jià)格、設(shè)備、生產(chǎn)、企業(yè)管理等部門為分核算單位的一級(jí)核算體系，強(qiáng)化了成本的一級(jí)管理；其次，強(qiáng)化了車間、工段二級(jí)核算管理，為二級(jí)單位配備了專職的材料會(huì)計(jì)、工資費(fèi)用會(huì)計(jì)，實(shí)施了序時(shí)成本核算和定期與一級(jí)成本核算單位對(duì)賬制等，確保了一級(jí)核算的真實(shí)準(zhǔn)確；再次，強(qiáng)化了對(duì)供、銷、配、運(yùn)等部門的責(zé)任成本核算管理，月度財(cái)務(wù)部門組織核算對(duì)賬，企管部門組織對(duì)核算資料的考核、季度獎(jiǎng)懲工作，保證了投入產(chǎn)出、成本核算有據(jù)可依，真實(shí)完整。

    4、強(qiáng)化責(zé)任成本的考核管理。通過建立以企管部門為軸心的縱橫考核管理體系，完善了成本責(zé)任對(duì)象的考核監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，確保了目標(biāo)成本的正常運(yùn)行。副總經(jīng)理層工作目標(biāo)責(zé)任狀實(shí)行半年考核、年底兌現(xiàn)；各管理職能科室承包責(zé)任制實(shí)行季度考核、半年兌現(xiàn)；供、配部門承包方案實(shí)行月度考核、季度兌現(xiàn)；承包經(jīng)營(yíng)的銷售、運(yùn)輸部門和生產(chǎn)車間實(shí)行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)。通過考核兌現(xiàn)，充分激發(fā)了全體干部職工降低成本的積極性，促使企業(yè)不斷提高。