[摘　要] 在對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理中會(huì)出現(xiàn)母子公司之間，各子公司之間諸如信息失真、資金運(yùn)作、利潤(rùn)分配等一系列問(wèn)題。只有以信息化推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程的重組，建立一套完善的財(cái)務(wù)預(yù)算、監(jiān)控體制、正確處理好母子公司之間的財(cái)權(quán)關(guān)系等，才能御防和解決出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

　　一、企業(yè)集團(tuán)管理中的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題

　　1.信息失真問(wèn)題。對(duì)信息流的管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司的管理的基本平臺(tái)。由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對(duì)稱和不集中。更為嚴(yán)重的是，由于各層面都在有意或無(wú)意的干擾信息流，截留信息，甚至提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真，導(dǎo)致集團(tuán)公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表嚴(yán)重失實(shí)。從管理上看，由于企業(yè)集團(tuán)管理技術(shù)和手段落后，信息傳遞速度緩慢，信息衰變程度嚴(yán)重，導(dǎo)致集團(tuán)公司高層決策者難以獲取及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的財(cái)務(wù)信息。加之社會(huì)中介機(jī)構(gòu)由于受利益驅(qū)動(dòng)的影響，利用社會(huì)監(jiān)控手段的不完備，在審計(jì)時(shí)往往流于形式，致使有些子公司假賬泛濫。

　　2.資金管理問(wèn)題。相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)在重大投資等問(wèn)題上還沒(méi)有形成有效的決策約束機(jī)制，個(gè)人說(shuō)了算的情況比較普遍。不受監(jiān)督的權(quán)力，必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗。另一方面，由于有些企業(yè)集團(tuán)公司資金流動(dòng)與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)，甚至出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團(tuán)原本有限的資金分散、沉淀、閑置。二是子公司都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對(duì)貸款難以及時(shí)調(diào)回會(huì)影響母公司的財(cái)源和資信，三是投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。有些企業(yè)集團(tuán)子公司實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)，對(duì)于中小項(xiàng)目的投資具有自主權(quán)，投資決策缺乏民主化、科學(xué)化、使投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益很不理想。四是子公司多頭開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，使資金沉淀嚴(yán)重，周轉(zhuǎn)緩慢，資金機(jī)會(huì)成本較高。五是集團(tuán)公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無(wú)序，資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部的有一些子公司，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)定，效益好，現(xiàn)金流量充足，而有些子公司存在短期資金緊缺或處于基建期，需要投資擴(kuò)建的子公司卻向銀行大量借款。子公司之間不能有效調(diào)劑資金余缺，形成了子公司之間的貧富差距，導(dǎo)致集團(tuán)公司整體在收取微薄存款利息的同時(shí)卻支付巨額的貸款利息。

　　3.資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)集團(tuán)商務(wù)活動(dòng)的主要組成部分，它是指資金的運(yùn)動(dòng)，包括資金的籌集、運(yùn)用、收回的分配。目前，有些企業(yè)集團(tuán)存在的主要問(wèn)題是采取非關(guān)聯(lián)性的多樣化經(jīng)營(yíng)，存在著相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C(jī)性，而企業(yè)集團(tuán)自身管理能力又較差，企業(yè)資金回報(bào)率低，甚至出現(xiàn)虧損；宏觀緊縮、資金難以籌措時(shí)，沒(méi)能及時(shí)投入，走資本擴(kuò)張規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，同時(shí)資本增量時(shí)沒(méi)注意集約經(jīng)營(yíng)。

　　4.采購(gòu)中成本管理問(wèn)題。隨著企業(yè)改革的深化及買方市場(chǎng)和企業(yè)集團(tuán)批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)的問(wèn)題便暴露出來(lái)，其主要表現(xiàn)是采購(gòu)渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重；集團(tuán)公司采購(gòu)價(jià)格混亂，采購(gòu)資金浪費(fèi)嚴(yán)重。由于沒(méi)有統(tǒng)一的集中采購(gòu)管理，集團(tuán)采購(gòu)權(quán)利的分散，造成了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益下降，資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁。

　　5.利益分配問(wèn)題。企業(yè)集團(tuán)的分配十分復(fù)雜，不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布，還存在各子公司之間的橫向分布。一般而言，企業(yè)集團(tuán)利益分配應(yīng)通過(guò)兩個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務(wù)，它的結(jié)算方式一般是按企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一制度的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格進(jìn)行結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制定得是否合理，直接影響著企業(yè)成員的切身利益。在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的利潤(rùn)進(jìn)行分配的環(huán)節(jié)時(shí)，利潤(rùn)分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支，利潤(rùn)分成或者兩者的結(jié)合。統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤(rùn)全部上交，由母公司統(tǒng)一繳納所得稅，統(tǒng)一分配稅后利潤(rùn)。利潤(rùn)分成是依據(jù)母公司對(duì)成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對(duì)成員企業(yè)的稅后利潤(rùn)按比例或者協(xié)議分成。這幾種利潤(rùn)分配方法容易出現(xiàn)的問(wèn)題是分配原則往往確定不盡合理，積累與分配的關(guān)系及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)成員之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。

　　6.經(jīng)營(yíng)中的負(fù)債問(wèn)題。從理論上和西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)判定，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過(guò)50%為佳，而目前世界各國(guó)大公司資產(chǎn)負(fù)債率在60%左右，有的甚至還要高一些。而從我國(guó)的實(shí)際情況看，企業(yè)資金負(fù)債保持在65%左右是比較現(xiàn)實(shí)和可行的目標(biāo)。問(wèn)題是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)為了增強(qiáng)在國(guó)際國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，走規(guī)模擴(kuò)張之路，過(guò)度負(fù)債的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，還沒(méi)有正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過(guò)度負(fù)債的關(guān)系。形式上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)上的虧損。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制策略

　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制總的發(fā)展方向。集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題的解決必須以信息化推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)流程的重組，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)中突出“層級(jí)扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化”的發(fā)展特點(diǎn)。

　�。�1）層級(jí)扁平化：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一大特點(diǎn)是組織的扁平化，因此，需要對(duì)原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)模式、財(cái)務(wù)運(yùn)作縱向環(huán)節(jié)過(guò)多的狀況加以改革。削減過(guò)多的縱向財(cái)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)人員的積極性，讓財(cái)務(wù)人員真正的貼近經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)際，接近市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的管理目標(biāo)，走財(cái)務(wù)流程運(yùn)作扁平化的道路。

　　（2）業(yè)務(wù)模塊化：團(tuán)隊(duì)合作是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一大特點(diǎn)，表現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)核算中就是核算業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢(shì)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模塊化、至少應(yīng)具備兩個(gè)條件：給予高度發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的信息系統(tǒng)管理以及集團(tuán)資金流動(dòng)的內(nèi)部銀行化管理。

　　（3）信息網(wǎng)絡(luò)化：根據(jù)分工負(fù)責(zé)、分級(jí)授權(quán)原則，在財(cái)務(wù)信息產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)建立電子簽字制度，每人對(duì)各自輸送數(shù)字的真實(shí)性負(fù)責(zé)，保證不越權(quán)，不瀆職，出現(xiàn)差錯(cuò)可追溯到責(zé)任人，以便及時(shí)分清責(zé)任，分析原因，對(duì)造成損失的視情況進(jìn)行賠償處理。

　�。�4）數(shù)據(jù)一體化：為確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡(luò)上安全可靠的運(yùn)行，減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯(cuò)，必須實(shí)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面一體化，有條件的企業(yè)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵物資的條碼化管理。

　　2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效途徑

　�。�1）不斷改善對(duì)企業(yè)集團(tuán)的宏觀管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府對(duì)企業(yè)集團(tuán)的干預(yù)是必要的，包括必要的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。政府對(duì)企業(yè)集團(tuán)以間接管理為主，主要通過(guò)制定社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)和扶持企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展；培育各種要素市場(chǎng)，鼓勵(lì)資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)；防止壟斷，制定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則等。政府對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)的管理，應(yīng)按照政府社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者職能分開(kāi)、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管職能與經(jīng)營(yíng)職能分開(kāi)的原則，不斷完善對(duì)企業(yè)集團(tuán)的國(guó)有資產(chǎn)的管理。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)管理部門授權(quán)，依據(jù)《公司法》、《國(guó)有企業(yè)財(cái)產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施監(jiān)管，監(jiān)督和考核國(guó)有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效果和保值增值情況。特別是授權(quán)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)后，必須明確國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)責(zé)任，要對(duì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)國(guó)有資本的企業(yè)集團(tuán)建立國(guó)有股權(quán)經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核獎(jiǎng)懲體系，以及國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。

　�。�2）建立并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，母公司與子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，從資產(chǎn)關(guān)系的角度看，母公司對(duì)子公司管理的主要內(nèi)容是對(duì)資金、財(cái)務(wù)活動(dòng)的調(diào)控。根據(jù)母子公司的這種經(jīng)營(yíng)模式和管理思想可將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)劃分為三個(gè)層次：第一層次是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的投資決策，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。第二層次是集團(tuán)公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。各全資子公司和事業(yè)部的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門既要接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo)，又對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，在遵守企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)上相應(yīng)獨(dú)立地開(kāi)展會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。第三層是集團(tuán)控股子公司財(cái)務(wù)組織。它在遵守公司章程的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定本企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度。母子公司體制比較健全的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司可向全資子公司委派財(cái)務(wù)主管人員和在集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)。委派財(cái)務(wù)主管人員的主要職責(zé)是接受集團(tuán)公司的考評(píng)，負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)作為一種專業(yè)職務(wù)，其主要職權(quán)應(yīng)當(dāng)包括：審核集團(tuán)公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告，并報(bào)董事會(huì)，與集團(tuán)公司總經(jīng)理共同對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量負(fù)責(zé)；參與審定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度，監(jiān)督檢查子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；與集團(tuán)公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)、融資及投資事項(xiàng)，固定資產(chǎn)購(gòu)建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款等事項(xiàng)；參與審定集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)決策；對(duì)重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案的執(zhí)行情況、集團(tuán)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)的合法性進(jìn)行監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)及有關(guān)財(cái)務(wù)人員的任免獎(jiǎng)懲等。

　�。�3）建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要解決集團(tuán)財(cái)務(wù)問(wèn)題，在處理母子公司集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上，應(yīng)堅(jiān)持集權(quán)適度，分權(quán)合理的原則。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。在企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)體系中，各企業(yè)具有不同的分工和職能，在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等諸多方面存在差別，這種差別要求我們必須針對(duì)不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。這是確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)活動(dòng)合法性的有效手段。而且，在集團(tuán)內(nèi)部，不管是哪一職能部門或職能部門中的哪一個(gè)管理人員，又均與經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)。因而只有將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使其有外在壓力，內(nèi)在動(dòng)力，從而提高企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平。

　�。�4）處理好集團(tuán)母子公司間的財(cái)權(quán)分割。根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)權(quán)的不同種類，我們可以將母子公司財(cái)權(quán)配置作如下構(gòu)思。融資決策權(quán)。母公司為了控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，在集中一定的融資權(quán)時(shí)，應(yīng)賦予子公司一定的融資決策權(quán)。如資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債，與自行決策的投資相配合的融資等。投資決策權(quán)。對(duì)外投資權(quán)應(yīng)集中于母公司，對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)力完全交給子公司，在規(guī)定的限額內(nèi)子公司可作投資決策。資產(chǎn)處置權(quán)。子公司無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)可以由子公司自主決定。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)、資金管理權(quán)。母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負(fù)責(zé)資金和日常管理，制定資金內(nèi)部管理辦法，編制資金收支計(jì)劃，組織資金收支平衡等。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和必要性的開(kāi)支，母公司應(yīng)給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。成本費(fèi)用管理權(quán)。母公司通過(guò)預(yù)算控制手段對(duì)各子公司的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理，子公司對(duì)各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等有支配權(quán)，由母公司統(tǒng)一管理和監(jiān)督。收益分配權(quán)。母公司有對(duì)子公司利潤(rùn)有統(tǒng)一支配、調(diào)度的權(quán)力，但子公司有一定比例的利潤(rùn)留成。

　�。�5）財(cái)務(wù)預(yù)算控制。企業(yè)要防范和控制財(cái)務(wù)問(wèn)題，必須搞好財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)對(duì)所管轄單位一定時(shí)期內(nèi)資金運(yùn)作所作的安排，它是以貨幣形式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及分配等有效資金方面預(yù)算的具體落實(shí)。財(cái)務(wù)預(yù)算由總預(yù)算、專門預(yù)算和預(yù)算編制說(shuō)明幾部分組成�？傤A(yù)算反映企業(yè)資本營(yíng)運(yùn)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體狀況；專門預(yù)算反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)預(yù)算可以分為事前預(yù)算控制、事中預(yù)算控制、和事后預(yù)算控制三個(gè)環(huán)節(jié)。事前預(yù)算控制主要從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的角度出發(fā)，成立企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)其子公司事先制定一套全面的預(yù)算管理措施或方法。主要包括計(jì)劃年度的各項(xiàng)負(fù)債、費(fèi)用和收入等指標(biāo)的預(yù)算；籌資、投資和稅后利潤(rùn)分配的預(yù)算等。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，一方面要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)情況以安排企業(yè)資金使用，并在風(fēng)險(xiǎn)與收益間作出選擇，同時(shí)要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況以安排企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。事中預(yù)算控制是在以企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門為主，各部門參與的前提下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)依據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控。監(jiān)控的主要對(duì)象是各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，對(duì)于偏離財(cái)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象應(yīng)及時(shí)采取措施加以控制，以回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事后預(yù)算控制是在預(yù)算執(zhí)行后，認(rèn)真分析實(shí)際工作與預(yù)算之間發(fā)生偏差的原因及其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，并根據(jù)分析結(jié)果制定糾正措施，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。

　　（6）強(qiáng)化資金財(cái)務(wù)操作運(yùn)作過(guò)程控制。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫(kù)存有人背；重視客戶資信調(diào)查，加強(qiáng)客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提；嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運(yùn)用信用保險(xiǎn)，減少貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。二是建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系，以收付實(shí)現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營(yíng)業(yè)債。三是強(qiáng)化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎(jiǎng)懲辦法。四是加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，促進(jìn)其離開(kāi)母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長(zhǎng)期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益。五是建立、實(shí)施和完善集中采購(gòu)管理。集中采購(gòu)管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部完善財(cái)務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團(tuán)中，母公司是企業(yè)的核心。母公司要作到“五統(tǒng)一”即財(cái)務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中統(tǒng)一，材料采購(gòu)集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一。

　　（7）建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成。財(cái)務(wù)檢查主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織對(duì)所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查的重點(diǎn)是國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況等。對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問(wèn)題，要求糾正并限期反饋糾正情況，涉及個(gè)人責(zé)任追究問(wèn)題，按規(guī)定程序進(jìn)行處理。審計(jì)監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān)。集團(tuán)審計(jì)部門可將集團(tuán)不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，然后確定審計(jì)單元清單，安排循環(huán)審計(jì)。審計(jì)工作的重點(diǎn)是評(píng)審某一項(xiàng)目或單位對(duì)財(cái)經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進(jìn)的要求，以加強(qiáng)管理，提高管理效率。在對(duì)子公司的日常監(jiān)控的方式選擇上，可以向子公司派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)行為；也可以通過(guò)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控。一般講對(duì)于全資子公司采取前一種方法較適宜，對(duì)于非全資公司采取后一種方法較好。對(duì)子公司的監(jiān)控結(jié)果主要通過(guò)考核相關(guān)的指標(biāo)，如現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。

　�。�8）確保財(cái)務(wù)決策正確。財(cái)務(wù)決策包括籌資決策和投資決策，許多財(cái)務(wù)問(wèn)題經(jīng)營(yíng)決策和利潤(rùn)分配決策等，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)決策的結(jié)果。決策者應(yīng)本著成本-效益的原則進(jìn)行科學(xué)的決策，盡可能將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在一個(gè)合理的可以接受的范圍內(nèi)。因而在決策過(guò)程中，應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，借助于定量計(jì)算方法并運(yùn)用科學(xué)的決策模型進(jìn)行決策，對(duì)各種可行方案要認(rèn)真分析評(píng)價(jià)，從中選擇最優(yōu)的決策方案。如對(duì)固定資產(chǎn)投資就應(yīng)采用科學(xué)方法計(jì)算各種投資方案的投資回收期，投資報(bào)酬率，凈現(xiàn)值及內(nèi)含報(bào)酬率等指標(biāo)，并對(duì)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，在考慮各種因素的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)投資方案。

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