伴隨著我國資本市場的不斷發(fā)展完善，上市公司經營管理水平的不斷提高，已有很多上市公司認識到預算對于企業(yè)的重要性并已付諸于實踐，但實踐效果卻大相徑庭。

　　寶鋼股份、新興鑄管等上市公司通過創(chuàng)建符合自身特點的預算管理體系并貫徹落實，事實證明取得了較好的效果；但有的上市公司卻出現(xiàn)了諸如預算與實際執(zhí)行情況差異過大、預算與戰(zhàn)略及獎懲制度脫節(jié)等問題，使預算徒有虛名。

　　2005年的中國資本市場由于股權分置改革的全面展開無疑引來了眾多關注和期待，而置身其中的上市公司更是成為投資者矚目的焦點，上市公司若不解決其預算管理方面存在的問題，必將影響其持續(xù)、健康發(fā)展。

　　目前上市公司預算管理存在的問題主要有：

　　第一，不少上市公司對預算管理的認識有限并缺乏更深層次的理解，致使未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理制度，未能從組織安排、時間進度、預算目標及獎懲機制等方面形成明確的規(guī)章制度，而僅僅是在年度終了前以召開臨時會議的方式來布置預算工作任務，提出一些簡單的要求。

　　第二，只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。預算組織架構是預算管理體系的骨架和起點，但很多上市公司未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務預算的控制作用。

　　第三，預算精確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，致使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；此外，不同于西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的單一化，即“股東財富最大化”，我國上市公司尤其是國有控股上市公司預算目標長期呈多元化態(tài)勢，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值率，甚至包括一些非經濟指標，這樣勢必造成預算目標混亂，使預算失去方向。

　　第四，預算寬松現(xiàn)象廣泛存在。不同于西方國家以企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據(jù)，我國上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配，造成的結果就是預算目標偏于保守，內部各單位大都留有余地，使預算目標失去意義。

　　第五，只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，期末將運行結果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法僅適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)，但當銷量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

　　第六，很多上市公司對預算要求與實際運行情況的差異分析不僅形式單一，而且在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場，不能找到真正的“病因”，類似的失誤不斷重復發(fā)生。

　　此外，有的上市公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業(yè)績評價有機結合起來，沒有真正追溯預算的合理性和必要性。很明顯，這樣做影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

　　為解決上述問題，可采取以下應對措施：

　　-根據(jù)所處行業(yè)及公司實際情況，設置系統(tǒng)的公司預算管理系統(tǒng)。具體可包括預算組織制度、預算指標體系、編制程序與方法體系、監(jiān)督與調整制度、預算報告制度、預算考評制度。

　　-設置層級明確、權責對等的預算組織體系。設立預算委員會組織和協(xié)調預算的編制、審查、匯總、報告等預算事宜，并對董事會負責；企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析及控制工作。

　　-明確預算管理目標，建立戰(zhàn)略研究機制。上市公司應組織內外研究力量，對企業(yè)未來的發(fā)展進行前瞻性的研究，確立企業(yè)長期發(fā)展方向。企業(yè)管理層據(jù)此提出年度運作計劃，并使預算組織部門明確預算目標，從而徹底解決企業(yè)的戰(zhàn)略、運作計劃和預算目標長期處于割裂的現(xiàn)狀。同時，還應根據(jù)行業(yè)特點及發(fā)展階段，確定企業(yè)單一的預算目標，如利潤最大化、股東財富最大化、實現(xiàn)銷售最大化、降低成本最大化或保證現(xiàn)金流量最大化等，從而找準預算方向。

　　-資源的配置應以預算目標為依據(jù)。上市公司內部各預算執(zhí)行單位獲得資源的多少取決于董事會認可的預算目標，而一般情況下，快速發(fā)展的預算目標應與較多的資源配置相匹配。上市公司應充分調動各單位的積極性和主動性，改變預算目標偏于保守的狀況。

　　-針對靜態(tài)管理的不足，上市公司應積極尋求科學、合理的方法，加強動態(tài)管理。例如：采用零基預算，不受現(xiàn)有項目的限制，能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；利用概率預算，在不確定性環(huán)境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風險；實行滾動預算，不僅能及時調整近期預算，使預算更加切合實際，而且實現(xiàn)了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標和遠期的戰(zhàn)略布局。

　　-采用科學的分析方法，設計有效的分析體系。進行預算分析，一定要對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，具體可采用比較分析法、比率分析法、連環(huán)替代法及敏感性分析法等。與此同時，應從企業(yè)經營角度找尋產生差異的根源，這就要求上市公司不僅要關注財務指標，更要重視非財務指標。非財務指標的結合運用可在很大程度上彌補財務指標的不足，通過對市場占有率、產品合格率、顧客滿意度等非財務指標的深入分析，不僅可找出當期預算執(zhí)行差異出現(xiàn)的原因，還會對未來預算管理工作的改進起到積極的促進作用。

　　-建立有效的預算考核體系，促使預算目標真正落到實處。為避免“實際數(shù)和預算數(shù)大相徑庭”的出現(xiàn)，保證預算工作的嚴肅性，必須建立一套有效的預算管理考核體系。根據(jù)目標激勵和分級考核的原則，上市公司應設立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，并根據(jù)內部審計部門出具的預算執(zhí)行情況審計報告，定期對預算執(zhí)行者進行考核。通過比較衡量經營者的業(yè)績，并嚴格執(zhí)行有關獎懲措施，使預算管理起到應有的激勵作用。