綜觀我國(guó)事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)控制的歷史和現(xiàn)狀，對(duì)費(fèi)用的控制一直是一個(gè)很困難的問(wèn)題?？刂铺珖?yán)格，難以用一定的費(fèi)用去完成本部門規(guī)定的具體任務(wù)；控制太寬松，又會(huì)造成極大浪費(fèi)。多年以來(lái)，人們一直在管理中探索，比較常用的方法是采用固定預(yù)算，彈性預(yù)算和增量預(yù)算等。以上這些方法，總的來(lái)講，是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的各種變化情況，加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而編制的預(yù)算。這些預(yù)算編制方法的基本思路是：承認(rèn)現(xiàn)狀是基本合理的，并且未來(lái)還將是現(xiàn)在的延續(xù)。因此，容易造成將過(guò)去不合理的開支遞延到下期，造成預(yù)算浪費(fèi)或安于現(xiàn)狀：也有可能造成預(yù)算不足，影響全局工作。

　　零基預(yù)算法，就是以零為基礎(chǔ)編制的預(yù)算。在預(yù)算編制時(shí)，對(duì)于所有的預(yù)算支出均以零為基底，不考慮其以往的情況如何？對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的內(nèi)容都根據(jù)經(jīng)營(yíng)決策的需要和一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可能做出最合理、最先進(jìn)的估計(jì)，并劃分出決策單元，分門別類的提出預(yù)算方案，并對(duì)每個(gè)預(yù)算方案進(jìn)行成本——效益分析，按費(fèi)用的重要程度對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行排序，從而對(duì)單位的有限資源進(jìn)行優(yōu)化配置和分配，形成最終的預(yù)算方案。筆者認(rèn)為，針對(duì)我國(guó)目前事業(yè)單位改革的現(xiàn)狀，市場(chǎng)化程度的加深，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，應(yīng)重視事前控制，正確、廣泛應(yīng)用零基預(yù)算法。

　　首先，要營(yíng)造預(yù)算管理的氛圍。目標(biāo)管理是事業(yè)單位適應(yīng)新形勢(shì)變化的必然要求，而要實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，就必須強(qiáng)化預(yù)算管理。預(yù)算管理是一件令人不愉快的事情，無(wú)論是高層，還是下屬人員。但為了明天的發(fā)展，今天必須嚴(yán)控支出。節(jié)省該省的每一分錢，合理擴(kuò)大規(guī)模，最終形成規(guī)模效應(yīng)。這樣的道理，應(yīng)在本單位內(nèi)部廣為宣傳，盡量做到人人皆知，而領(lǐng)導(dǎo)干部首先應(yīng)以身作則，控制自身的責(zé)任成本。

　　其次，組建預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。通常做法是成立預(yù)算委員會(huì)。該委員會(huì)由一名懂經(jīng)營(yíng)的班子副職任主任，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任副主任，支出金額較大部門的負(fù)責(zé)人自然應(yīng)成為委員。諸如：行政辦公室、總務(wù)后勤等部門。委員會(huì)的人數(shù)視單位規(guī)模大小以奇數(shù)成立。

　　再次，熟悉零基預(yù)算的編制步驟：

　　第一步：提出費(fèi)用開支方案。單位內(nèi)部各有關(guān)部門，根據(jù)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門的具體任務(wù)，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、目的、以零為基礎(chǔ)，詳細(xì)提出各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的開支。

　　第二步：進(jìn)行成本效益分析。

　　預(yù)算委員會(huì)對(duì)各部門提出的預(yù)算方案進(jìn)行匯總后，進(jìn)行分析排序，對(duì)于必不可少的約束性費(fèi)用（諸如：醫(yī)院的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、工資費(fèi)用等）。在盡量節(jié)約的前提下列為第一層次；而對(duì)于決策方案相聯(lián)系的酌量性費(fèi)用，諸如：?jiǎn)T工培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等，應(yīng)逐一進(jìn)行成本——效益分析，即采集同行單位2～3年數(shù)據(jù)，將本單位各項(xiàng)費(fèi)用與效益資料參照市場(chǎng)的變化進(jìn)行對(duì)比，并對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用支出方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定出成本與效益之比，按照各項(xiàng)費(fèi)用的重要程度分成若干個(gè)層次，排出第二層，第三層……等順序。

　　第三步：落實(shí)分配預(yù)算資金。

　　按照第二步所定的層次，結(jié)合可動(dòng)用的資金來(lái)源分配資金，屬于第一層次必需項(xiàng)目的費(fèi)用金額予以保證，剩余資金以成本——效益比為權(quán)數(shù)并考慮重要性進(jìn)行合理分配。

　　最后，適時(shí)修訂部門預(yù)算。

　　零基預(yù)算經(jīng)過(guò)一個(gè)周期（比如：一年）的運(yùn)行后，從成本——效益角度，對(duì)預(yù)算略作適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。這樣，既可以簡(jiǎn)化預(yù)算的編制工作，又能適當(dāng)控制費(fèi)用。

　　總之，用零基預(yù)算法控制經(jīng)費(fèi)開支，能結(jié)合實(shí)際，沒有框框，不受現(xiàn)行預(yù)算的約束，有助于節(jié)約開支。此外，零基預(yù)算依據(jù)重要性原則，將單位各種收支分成若干等級(jí)，重要的項(xiàng)目?jī)?yōu)先安排，不必要的項(xiàng)目分文不給，這為單位充分利用每一元資金打下了良好的基礎(chǔ)。