每一個(gè)大膽的革新都源自于新穎的視角——－觀察事物的焦點(diǎn)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)移。這種新穎不在于純粹的視角的變化，而在于對(duì)被觀察事物有了原創(chuàng)性的思考。要制定出一項(xiàng)真正具有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略，必須對(duì)司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象重新思索。在革新的競(jìng)爭(zhēng)中，原創(chuàng)性的理念不可或缺。

　　有沒(méi)有什么方法促使原創(chuàng)性理念的產(chǎn)生，從而讓自己成為公認(rèn)的潮流導(dǎo)向者？下面介紹五種能激發(fā)非凡想象力的"新視角".

　　逆勢(shì)而動(dòng)

　　"逆潮流者"會(huì)挑戰(zhàn)整個(gè)行業(yè)中被普遍認(rèn)為是常識(shí)的東西。作為"造反派"，他們和別人一樣觀察事物，但是卻往往做出與別人相反的舉動(dòng)來(lái)。當(dāng)一些理念引發(fā)大眾的懷疑時(shí)，他們反而認(rèn)為這可能值得去追隨。

　　"逆潮流者"們輕視所在行業(yè)、政府或其他立法機(jī)構(gòu)所制定的正式規(guī)則。特里?；魻栁稚═erry Halverson）是Admiral Thriftway超級(jí)市場(chǎng)的老板，擁有3家連鎖店，就是這樣一位特立獨(dú)行的"逆潮流者".

　　在他的店里，顧客們都被店內(nèi)熱鬧的活動(dòng)所吸引。在平臺(tái)上，擺著烤箱、爐子、食用油、酒、鍋、碗、瓢、盤，一應(yīng)俱全。演示者們給大家做示范，通常這些菜肴可以在15分鐘或更短的時(shí)間內(nèi)完成。每周的活動(dòng)內(nèi)容都貼在公告欄上，顧客們可以自己安排購(gòu)物行程，抽出時(shí)間學(xué)習(xí)烹飪，還可以品嘗做好的食物。

　　當(dāng)問(wèn)到他怎么能搞出這么多花樣，搞活動(dòng)的成本又是怎么支付時(shí)，霍爾沃森回答道："大多數(shù)連鎖店都把削減成本作為贏利的最好方式，但我認(rèn)為，想賺錢就必須先花錢，我們?cè)诨顒?dòng)中花的錢都賺回來(lái)了。演示中用到的產(chǎn)品賣得非常好。"

　　當(dāng)顧客們到達(dá)付款臺(tái)前，他們又有新的驚奇。按照一般的銷售策略，出口處的貨架上應(yīng)擺放剃須刀片、口香糖之類的顧客臨時(shí)想買的東西，但在Admiral Thriftway，人們看到的是Bon Appetit（法語(yǔ)：祝你胃口好，一種美食雜志，單價(jià)15美元）、從法國(guó)進(jìn)口的高級(jí)巧克力、風(fēng)味獨(dú)特的色拉醬、調(diào)味油和其他特色產(chǎn)品?；魻栁稚瓰槭裁窗堰@些高價(jià)產(chǎn)品擺放在前排呢？

　　他解釋到："在超市里，除了在付款處，顧客們哪兒還有時(shí)間停下來(lái)好好看看這些值得購(gòu)買的高檔產(chǎn)品呢？而這能給我們帶來(lái)更高的利潤(rùn)。"

　　Admiral Thriftway并沒(méi)有走高檔路線，它的整體價(jià)位最多只能算是中檔?；魻栁稚暦Q他會(huì)把這種風(fēng)格的店開(kāi)到更多地方，為不同收入階層的人提供服務(wù)。"一般來(lái)說(shuō)，富人們大把大把地花錢買新車和度假，沒(méi)那么多錢的人才花錢買些特別的、精致的食物，但我的大多數(shù)同事都不這么想。"

　　大多數(shù)超市的銷售額都沒(méi)有Admiral Thriftway那么高。霍爾沃森確實(shí)是一個(gè)特立獨(dú)行的零售商。他不僅能以"逆勢(shì)而動(dòng)"的眼光來(lái)運(yùn)籌帷幄，而且他也有勇氣去承擔(dān)革新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　另辟蹊徑

　　"另辟蹊徑者"超越同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把目光投向其他行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。他們注意到有顧客在相互可替代的行業(yè)之中游移，并意識(shí)到這其中一定蘊(yùn)含著商機(jī)。

　　這種思維方式對(duì)擺脫"勢(shì)均力敵式"的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤為有效。

　　Venture Law Group（VLG）超越了傳統(tǒng)律師事務(wù)所的做法，它為新興公司提供法律及融資等全方位的服務(wù)。公司創(chuàng)始人克雷格。約翰遜（Craig Johnson）關(guān)注那些有著絕妙的創(chuàng)意卻缺乏資金去支付高得離譜的法律費(fèi)用的新興公司。盡管有風(fēng)險(xiǎn)資本家為他們提供資金，專業(yè)的管理咨詢公司為他們提供管理建議，行政管理方面請(qǐng)來(lái)的都是頂尖的人物，最后由律師事務(wù)所來(lái)解決一大堆法律事務(wù)，但是新興公司不得不和許多不同的行業(yè)打交道，找不到可以提供"一站式服務(wù)"或整合型服務(wù)的公司，直到VLG出現(xiàn)。

　　VLG最初是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司。因?yàn)槠渖朴诎l(fā)現(xiàn)極具成功可能性的項(xiàng)目而進(jìn)行投資，取得了良好的業(yè)績(jī)，這就使VLG在風(fēng)險(xiǎn)投資者和新興公司中建立了良好的聲譽(yù)。選好一個(gè)有潛力的項(xiàng)目后，VLG會(huì)花數(shù)周的時(shí)間做出商業(yè)計(jì)劃和融資方案。在資金到位之前，不需要客戶付費(fèi)。一旦這個(gè)項(xiàng)目操作成功，VLG會(huì)要求在新組建的公司中獲得一小部分股權(quán)。

　　VLG漸漸地在客戶心目中占據(jù)了重要的地位，不是作為一個(gè)隨時(shí)可以被替代的法律咨詢公司，而是作為一個(gè)能提供全面服務(wù)的合作伙伴。VLG大膽創(chuàng)新，為新興公司發(fā)明了這種"一站式服務(wù)"，從而避免了和同行之間進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　先見(jiàn)之明

　　先見(jiàn)之明，就是當(dāng)游戲規(guī)則出現(xiàn)轉(zhuǎn)變時(shí)，要放棄原來(lái)的那些陳舊觀念，大膽踏入新的領(lǐng)域。富有想象力的革新者要認(rèn)真識(shí)別那些可能會(huì)對(duì)行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的趨勢(shì)，然后做出決定：如果這種趨勢(shì)按照邏輯發(fā)展下去會(huì)激發(fā)什么樣的潛在需求。

　　Kinko誷s公司就是一個(gè)利用潮流動(dòng)向的好榜樣。在20世紀(jì)70年代成立之初，Kinko誷s是美國(guó)一家為大學(xué)提供復(fù)印服務(wù)的公司，現(xiàn)在它已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為商業(yè)人員服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變始于80年代。當(dāng)時(shí)的CEO保羅。奧雷費(fèi)拉（Paul Orafela）和他的管理團(tuán)隊(duì)注意到了許多新的發(fā)展趨勢(shì)，包括在家辦公和辦公室業(yè)務(wù)外包的現(xiàn)象。

　　Kinko誷s很快就成為世界領(lǐng)先的文檔管理和商業(yè)服務(wù)的提供商。除了各種各樣的復(fù)印，Kinko誷s還提供24小時(shí)的彩色打印、裝訂和展示服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)接口、電視會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)下載打印和文檔管理等服務(wù)。Kinko誷s為了進(jìn)一步滿足公司和個(gè)人的需要，還與其他公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。比如和聯(lián)邦快遞合作，為全世界的顧客提供方便快捷的服務(wù)。 Kinko's市場(chǎng)定位的戲劇性轉(zhuǎn)移表明，戰(zhàn)略性的預(yù)見(jiàn)必須敏銳地感覺(jué)到潮流的趨勢(shì)，然后估計(jì)出如果這種潮流真正到來(lái)時(shí)，會(huì)顯現(xiàn)出怎樣的顧客需求。 Kinko's的競(jìng)爭(zhēng)者可能也獲得了同樣的信息，但是缺乏Kinko's那樣的眼光。

　　創(chuàng)造歸屬

　　如果不同顧客對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)有著同樣的熱愛(ài)，一個(gè)公司應(yīng)該怎樣協(xié)調(diào)顧客之間的關(guān)系呢？做好這件事可以使我們避免使用令人厭煩的營(yíng)銷術(shù)語(yǔ)，不把顧客當(dāng)成統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)對(duì)待，而從使顧客有"歸屬感"的角度思考問(wèn)題。

　　有了"歸屬感"就可以把那些有著相似價(jià)值觀和興趣的人們聯(lián)合起來(lái)，激發(fā)起潛在的需求。當(dāng)某種商品或服務(wù)或某個(gè)公司對(duì)團(tuán)體的成員具有獨(dú)特的號(hào)召力時(shí)，商機(jī)就來(lái)了。

　　利用"歸屬感"創(chuàng)造需求的靈感來(lái)自于哈雷。戴維森公司。這家摩托車公司出色的顧客網(wǎng)絡(luò)，被叫做哈雷車主會(huì)，是一個(gè)有著15年歷史，擁有32.5萬(wàn)名會(huì)員和940個(gè)分會(huì)的組織，會(huì)員們因?yàn)橄嗤膼?ài)好和生活方式而聯(lián)系緊密。公司為7000名分會(huì)工作人員提供培訓(xùn)，教他們?nèi)绾稳ノ聲?huì)員，如何組織活動(dòng)，以及決定是否要設(shè)立分會(huì)。哈雷。戴維森公司對(duì)顧客來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)不止是一個(gè)摩托車生產(chǎn)公司，它已經(jīng)成為所有喜愛(ài)摩托車的人的"總司令部".

　　有趣有利

　　勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)戰(zhàn)略向兩個(gè)極端的方向轉(zhuǎn)變。一些企業(yè)把重點(diǎn)投向產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格和功能上，希望喚起顧客的理性或者我們叫它"無(wú)淚的眼".另外一些企業(yè)試圖營(yíng)造出一種特別的體驗(yàn)，希望喚起顧客的感性或者我們叫它"含淚的眼".現(xiàn)在，顧客們對(duì)這兩招已經(jīng)見(jiàn)怪不怪了。

　　超市是一種最終追求實(shí)用功能的行業(yè)。但是，有一家名叫HEB的連鎖超市卻提出了不尋常的看法：如果超市被設(shè)計(jì)成一個(gè)娛樂(lè)性的場(chǎng)所，人們希望在那里度過(guò)他們的空閑時(shí)間，結(jié)果又會(huì)怎么樣呢？

　　在美國(guó)德克薩斯州首府奧斯汀，HEB建立了一個(gè)實(shí)驗(yàn)性的商店，把商店改造成一個(gè)能提升人們情緒的場(chǎng)所。

　　商場(chǎng)的設(shè)計(jì)人員認(rèn)識(shí)到一個(gè)商店可以因?yàn)樗u一些東西，或不賣一些東西而顯得有特色。他們?nèi)サ裟切┐蟊娀谱拥漠a(chǎn)品，比如百威、汰漬、Frito-Lay和可口可樂(lè)等，取而代之的是豐富的特色產(chǎn)品。他們的指導(dǎo)性原則是：在試圖給所有人提供所用產(chǎn)品的同時(shí)不要抹殺個(gè)性。

　　"當(dāng)這個(gè)計(jì)劃付諸實(shí)施的時(shí)候，我們實(shí)際上是在下一個(gè)賭注。"HEB副總裁約翰。坎貝爾（John Campbell）說(shuō)，"每樣?xùn)|西都必須很好吃，而且準(zhǔn)備起來(lái)也不能太麻煩。我們的顧客只購(gòu)買天然的、綠色的、有特色的高質(zhì)量食品。你可以在全城不同的特色店里買到一兩種很好的產(chǎn)品，但不能在一個(gè)店里都買齊，而這就是我們開(kāi)這個(gè)店的目的。"

　　生產(chǎn)出好產(chǎn)品是一回事，讓顧客改變他們的胃口、品位和購(gòu)物習(xí)慣卻是另外一回事。為了迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，商場(chǎng)搞了一系列既有娛樂(lè)性又有教育意義的活動(dòng)。聘請(qǐng)了一位廚師在烹飪學(xué)校給顧客上課，顧客付35美元在配料區(qū)購(gòu)買各種配料，同時(shí)學(xué)會(huì)使用新產(chǎn)品。他們回家后，可以烹飪出供20人食用的8道菜的宴席。

　　顧客如果不想做晚飯，可以在超市內(nèi)的4種不同風(fēng)味的餐館里就餐，可以坐在里面，也可以到外面樹(shù)蔭下的野餐桌上就餐。

　　還有純粹的娛樂(lè)項(xiàng)目，超市每周有兩個(gè)晚上舉行音樂(lè)會(huì)。還為孩子們特別準(zhǔn)備了晚會(huì)、工藝品專賣，還有體育比賽等。超市里還有按摩室、禮品包裝部，晚上還可以品嘗到各種美食。

　　HEB的奧斯汀超市每周的銷售額達(dá)到100萬(wàn)美元。原創(chuàng)性的購(gòu)物體驗(yàn)使得這個(gè)市場(chǎng)成為奧斯汀第二大旅游景點(diǎn)，僅次于德州政府大廈。