中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上有一種倔強(qiáng)、奮進(jìn)的可貴精神，正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方向發(fā)展。然而，一些民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是“壽命短”“長(zhǎng)不大”。

　　一些民企真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2年到4年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。比如，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、北京南德集團(tuán)、廣東中山愛(ài)多集團(tuán)、山東秦池酒廠、廣東太陽(yáng)神集團(tuán)……一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。民企究竟有什么通病呢？

　　四大通病

　　價(jià)值觀：部分民營(yíng)企業(yè)老總們總想超凡脫俗，總想開(kāi)創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒(méi)有什么根本變化。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建的思想觀念，某些老板行為方式與封建帝王頗為相似；民企老總大都精明，但缺少健全的人格。這些企業(yè)運(yùn)作中最缺乏的就是契約和信譽(yù)精神。在這些企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”：企業(yè)家是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮。

　　中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷模式，而是企業(yè)家的精神世界，傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念。有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西——精神。

　　用人：很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。很多企業(yè)普遍存在人才頻繁流失現(xiàn)象，老板對(duì)人才有一種求全責(zé)備的心態(tài)，同時(shí)又不能虛懷若谷，于是導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。很多民營(yíng)企業(yè)老總對(duì)功臣的辦法是兔死狗烹，只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。

　　民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的“君臣”或者“主仆”關(guān)系，而是一種復(fù)雜的“博弈”關(guān)系。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡。老板總是擔(dān)心人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門(mén)戶給本企業(yè)帶來(lái)更大威脅和挑戰(zhàn)。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問(wèn)題時(shí)傷透腦筋，于是，“愚民政策”“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，他們反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門(mén)溝通阻滯，管理層級(jí)實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營(yíng)企業(yè)家）和員工（包括中低級(jí)人員）。所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是*民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到*人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。

　　企業(yè)文化：一些民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定。這些企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維。劣根性的成因在于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的不適應(yīng)、企業(yè)家素質(zhì)偏低。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則，以及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱，它是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)成功，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所共同遵循的、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。它不是一個(gè)口號(hào)、一種目標(biāo)，也不僅僅是一個(gè)希望，真正的企業(yè)文化應(yīng)該融入到每一個(gè)員工的行為之中。

　　優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。只有搞清楚現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，才能對(duì)癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。

　　家族管理人治陋習(xí)：家族化管理最顯著的特點(diǎn)就是任人唯親，這在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段是可以理解的，甚至可以說(shuō)是正確的，因?yàn)槲覈?guó)的信用體系不夠完善。但發(fā)展到一定階段就顯示出其弊端了。

　　首先是親人在管理上通常很容易陷入“人治”陋習(xí)，以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。但企業(yè)中由于有人治陋習(xí)的存在，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)成為了擺設(shè)和犧牲品。中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下，許多民營(yíng)企業(yè)家一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從；以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。家族化企業(yè)實(shí)際上就是企業(yè)主家庭的一種擴(kuò)大。

　　家族化企業(yè)中難有清楚的黑白是非界限，家族化企業(yè)本身就決定了企業(yè)短命的厄運(yùn)。

　　解決之道

　　民營(yíng)企業(yè)要想找到自己的出路，首先應(yīng)該明白一個(gè)道理，精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化。請(qǐng)重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。

　　其次，要尊重“人才”。得民心者得天下，同樣得人心者得企業(yè)，企業(yè)成敗取決于員工的首創(chuàng)精神是被壓抑還是被鼓勵(lì)。企業(yè)家們不妨從最基礎(chǔ)的東西做起，少講些主義，多做些實(shí)事。

　　第三，實(shí)行管理權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對(duì)企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。摒棄家族化，家族成員個(gè)人利益與企業(yè)利益并不總是一致的，大權(quán)獨(dú)攬必然造成效率低下。

　　第四，變“人治”為“法冶”。正規(guī)化管理意味著規(guī)則的確立與執(zhí)行，“嚴(yán)刑峻法”在現(xiàn)階段對(duì)企業(yè)只有好處。企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩(wěn)定可*并且忠誠(chéng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機(jī)制，培養(yǎng)關(guān)鍵人才，并與團(tuán)隊(duì)成員分享成功果實(shí)。企業(yè)家不能獨(dú)吞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成果。

　　民企成功關(guān)鍵是建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念，并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。