一個(gè)企業(yè)從無到有，本來就是一件十分不容易的事。通過數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，企業(yè)已經(jīng)具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。但不少民營(yíng)企業(yè)卻因無法突破發(fā)展“瓶頸”而紛紛“落馬”。中國(guó)的民企大多是短命的，平均僅有3.9年的生命歷程，可謂“曇花一現(xiàn)”。究其原因，是因?yàn)椴簧倨髽I(yè)無法突破各種發(fā)展瓶頸，其中人力資源管理瓶頸是橫亙?cè)诒姸嘀行∶衿竺媲暗囊淮笳系K。對(duì)于民企來說，管理越來越成為一種持久競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)管理混亂的企業(yè)當(dāng)然談不上什么市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。嚴(yán)格意義上來講，目前絕大多數(shù)的民企都面臨著不同程度的HR管理危機(jī)。正如“蝴蝶效應(yīng)”一樣，HR管理危機(jī)很可能導(dǎo)致成本管理危機(jī)、組織機(jī)構(gòu)的制衡危機(jī)、人才管理危機(jī)、企業(yè)文化危機(jī)、市場(chǎng)信用危機(jī)等種種危機(jī)。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)信息失真、決策失誤，企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏感性和反應(yīng)能力在下降，內(nèi)部各個(gè)部門在執(zhí)行時(shí)難以默契配合，一旦出現(xiàn)問題又互相推諉時(shí)，那這個(gè)企業(yè)很可能碰到了HR管理瓶頸。

　　打個(gè)比方，如果把企業(yè)比作一個(gè)天平，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多、競(jìng)爭(zhēng)壓力增大時(shí)，來自市場(chǎng)的不確定因素驟然增多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理成本的一端在悄然而迅速地上升；而經(jīng)營(yíng)靈活性、利潤(rùn)和員工積極創(chuàng)造性一端卻在下降，那么這個(gè)企業(yè)很可能碰到了管理瓶頸。

　　具體到HR管理，不少民企發(fā)展到一定階段會(huì)面臨機(jī)構(gòu)臃腫、人員超編但核心人才缺失，人力資源成本上升但工作效率降低、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和利益關(guān)系復(fù)雜化但上下沒有統(tǒng)一的核心價(jià)值觀等人力資源危機(jī)。

　　總的來說，這跟民企的發(fā)展歷史有密切的關(guān)系。我國(guó)民企老板大多是靠銷售起家的，擅長(zhǎng)于品牌塑造、市場(chǎng)拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打個(gè)比方就是喜歡“跑馬圈地”，而疏于“精耕細(xì)作”。這種外延式的經(jīng)營(yíng)理念和方式，只適合于“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，而越來越不適應(yīng)目前的“微利時(shí)代”。同時(shí)，企業(yè)管理是不如業(yè)務(wù)那樣利潤(rùn)來得快，所以我國(guó)的民企普遍重業(yè)務(wù)輕管理，沒有建立起管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)?；A(chǔ)的流程架構(gòu)、人力資源管理體系、基本的組織規(guī)則和運(yùn)作流程出現(xiàn)滯后。換句話說，最重要的是人力資源規(guī)劃的缺失。目前來說，盡管不少民企都設(shè)置了人力資源這個(gè)部門，但人力資源部在企業(yè)中大多是“花瓶”。盡管大家都在談人力資源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此當(dāng)作一種口號(hào)，缺乏實(shí)際行動(dòng)的能力。從根本上來說，一方面可能是因?yàn)槊衿蠊芾碚邔?duì)人力資源管理從意識(shí)上缺乏深層次的認(rèn)識(shí)，另一方面可能是企業(yè)戰(zhàn)略不明確而導(dǎo)致各個(gè)部門的職能戰(zhàn)略組合還沒合理規(guī)劃好，進(jìn)而無法因事設(shè)崗，最終無法形成基于企業(yè)核心價(jià)值觀的人力資源管理模型。

　　最明顯的表現(xiàn)就是組織架構(gòu)重疊、管理層次繁多、人員超編。因?yàn)槊衿蟮耐顿Y者對(duì)整個(gè)企業(yè)具有絕對(duì)的控制權(quán)，組織架構(gòu)設(shè)置隨意性比較大，很可能出現(xiàn)幾個(gè)人或部門都在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費(fèi)。不少民企的組織架構(gòu)是金字塔狀，管理層次七八層甚至十幾層的都有。中間管理層過多，會(huì)使部門之間信息溝通不暢，協(xié)調(diào)困難。不合理的組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫。一般員工上萬的大型企業(yè)才設(shè)置總經(jīng)辦、行政部、人力資源部等部門，但一些員工僅數(shù)百人的企業(yè)也這樣設(shè)置。部門劃分過細(xì)就會(huì)使部門之間業(yè)務(wù)交叉，導(dǎo)致權(quán)責(zé)利分配不清晰。機(jī)構(gòu)臃腫的并發(fā)癥是人員冗余，人浮于事。我曾碰到過一個(gè)企業(yè)，管理者和基層員工的比例是1：1，其中總經(jīng)辦、行政部、人力資源部三個(gè)部門就有五個(gè)經(jīng)理（其中經(jīng)理四人、總經(jīng)理助理一人），每年工資成本需要20多萬，間接部門員工工資占生產(chǎn)基地工資總額的3/5.該企業(yè)管理人員過多最直接的后果是人力資源成本居高不下，間接后果是政出多頭，員工職責(zé)不明晰，士氣低落，從而導(dǎo)致工作效率降低。

　　民企人力資源管理水平低下具體表現(xiàn)在哪些方面呢？主要有七個(gè)方面：

　　1）民企由于其發(fā)展的起點(diǎn)和發(fā)展歷程特殊，用人機(jī)制一直存在不規(guī)范現(xiàn)象。大部分民企事實(shí)上只有人事管理而無人力資源管理，有招聘活動(dòng)而沒有人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)機(jī)制。有很多民企是家族企業(yè)，不是靠制度，而是靠地緣、血緣、親緣等作管理紐帶來維持。一些素質(zhì)低下的人可能憑借親戚、朋友、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友等等關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，選拔人才通常是從自己熟悉的人員中物色，企業(yè)多是“自己人”。這在企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)的確有利于企業(yè)上下擰成一股繩，但當(dāng)企業(yè)做大后，靠這些就不行了，因?yàn)楦星椴皇欠€(wěn)定的，朝令夕改，沒有科學(xué)機(jī)制。很可能因關(guān)系庸俗復(fù)雜化而不便于科學(xué)管理、人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至成了掣肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

　　2）企業(yè)缺乏以能力和貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)機(jī)制，公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有流失優(yōu)秀人才的危險(xiǎn)。再加上人員招聘隨意性比較大，沒有進(jìn)行人才儲(chǔ)備，主要崗位出現(xiàn)斷層和后繼無人的局面，經(jīng)常面臨人力資源短缺危機(jī)。

　　3）沒有進(jìn)行工作分析和編制工作說明書，缺乏詳細(xì)的職位分工和職務(wù)分析體系。很多企業(yè)連最基本崗位說明書都不完善，績(jī)效考核基本沒有，薪酬體系不完善。特別是薪酬體系，民企老板往往不是從專業(yè)的角度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)、激勵(lì)等人力資源管理的角度，而是以個(gè)人喜好來決定薪酬模型，不少民企的員工工資總額無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各類人員所對(duì)的職位無薪資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；員工每月的工資基本不變，無法與部門和本人的績(jī)效掛鉤；工資未能反映在工齡靜態(tài)因素上，老員工沒有歸屬感；無績(jī)效考核指標(biāo)，員工加薪、晉升主要依照上司的主管評(píng)定。

　　5）激勵(lì)員工觀點(diǎn)偏離。把人當(dāng)作“物件”來使用，不能真正建立基于員工和企業(yè)雙贏的激勵(lì)觀點(diǎn)，不能建立起基于核心經(jīng)營(yíng)、管理等人力資源的激勵(lì)模式，不能建立基于業(yè)績(jī)、能力、職位評(píng)估的激勵(lì)機(jī)制，不能正確定位不同崗位的不同激勵(lì)定位。過度強(qiáng)調(diào)短期效果，激勵(lì)方式單一，過度依賴金錢刺激，從而造成激勵(lì)不足和激勵(lì)偏差。

　　6）培訓(xùn)和發(fā)展體系基本屬于空白，對(duì)員工的管理培訓(xùn)非常少，有也只是簡(jiǎn)單的崗位培訓(xùn)，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃。沒有建立起一套結(jié)構(gòu)化細(xì)致的培訓(xùn)體系。忽視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工沒有“奔頭”。

　　7）企業(yè)文化缺失。在大部分的民企里，企業(yè)文化就是老板的文化，而不是基于規(guī)范職業(yè)化的文化塑造方式來進(jìn)行的。這是一種弱式的企業(yè)文化，是沒有經(jīng)過提煉、強(qiáng)化的文化，導(dǎo)致在企業(yè)文化實(shí)施過程中形神分離，企業(yè)文化難以真正由虛入實(shí)。

　　我很欣賞達(dá)爾文所言：“自然界中，能生存下來的，不是最強(qiáng)的物種，而是最能適應(yīng)外部變化的物種。（物競(jìng)天擇，適者生存？）”當(dāng)企業(yè)遭遇HR管理瓶頸時(shí)，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就得不斷地調(diào)整自身來適應(yīng)市場(chǎng)的變化。這時(shí)候就得從整體上規(guī)劃人力資源，逐步建立起全方位的人力資源管理體系。