泡沫破滅后中的反思

　　由互聯(lián)網技術發(fā)動的網絡經濟，在NASDAQ股市泡沫的破滅聲中，渡過了一個異常令人驚惶的嚴冬，多數電子商務變成燒錢商務，令投資者望而卻步，網絡時代的恐懼與妄為并存。隨著美國經濟的增長放緩，主要的股市連創(chuàng)新低，一些企業(yè)對互聯(lián)網的誤解、恐懼、彷徨和困惑進一步加深了，更多的企業(yè)經理人則處于觀望，甚至可能完全將企業(yè)互聯(lián)網戰(zhàn)略的規(guī)劃藍圖束之高閣。

　　隨著全球經濟一體化及加入WTO時間的臨近，國際商業(yè)航母加速進入中國，競爭加??；專賣店、品類殺手、大賣場、連鎖超市、電子集市等新興業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。網絡經濟的發(fā)展促進流通渠道扁平化，正在改變著整個行業(yè)的游戲規(guī)則。整個中國流通業(yè)處于地方割據，小、亂、差、利微、分散的狀態(tài)；單個企業(yè)的供應鏈成本居高難下，第三方物流猶抱琵琶。企業(yè)整體的經營技術、管理水平、科學決策和創(chuàng)新能力較低。商業(yè)價值鏈、口岸、商圈半徑及客戶關系等商業(yè)元素需要重新定義，商業(yè)版圖面臨重新洗牌。單純的地面資本擴張速度慢，而且可能帶來商業(yè)品牌的貶值和資本市場的失血。單純的地盤擴張，造成人力資源緊張，管理顧此失彼，企業(yè)的核心競爭力受到嚴重削弱，傳統(tǒng)的地盤（水泥）擴張戰(zhàn)略風險日高。同時，相同業(yè)態(tài)的連鎖經營面臨規(guī)模瓶頸、高成本運行和管理困境，企業(yè)的IT系統(tǒng)和采購體系仍未成為零售業(yè)版圖擴張的主要支撐體系，不少企業(yè)的IT系統(tǒng)和采購體系與企業(yè)運作嚴重脫節(jié)，應用水平處于低級階段。有些企業(yè)內部存在大量的信息孤島，信息分享和信息集權無從談起。

　　中國商業(yè)百強年投入信息改造的總和還不及沃爾瑪的10%.我們同時觀察到具有強大地面資源的傳統(tǒng)產業(yè)巨頭（比如從國際知名的GE、UPS、FeDex，DELL，WALMART，METRO到中國的聯(lián)想、海爾、百盛、三聯(lián)、TCL等），作為互聯(lián)網業(yè)務的后起之秀，在這場深刻的變革中，卻悄悄地發(fā)生了非常多的變化，他們開始在電子商務的實踐中開始嘗到了甜頭，獲得了較大的成功。

　　后B2B電子商務時代

　　我們知道，傳統(tǒng)的供應鏈和業(yè)務流程是由多層供應渠道組成的，每個結點均有太多的人手干預，決策分散，嚴重的信息不對稱，整個供應鏈無法對市場的變化進行快速響應，訂單需求變化若干天后供應商才能安排生產或做出反應，一方面造成庫存積壓（或者積壓在供應商處，或者積壓在零售商處），導致成本上升和滋生腐敗，由于不能及時供貨而降低了客戶的滿意度。

　　一場以eBI（Business Intelligent商業(yè)智能）、SRM（Supplier Relationship Management供應商關系管理）、CRM（Customer Relationship Management顧客關系管理）為核心技術以eMarketPlace電子集市為特征的后B2B電子商務時代開始了。

　　電子集市可以將整個供應鏈重組為單一的渠道、單一的環(huán)節(jié)、人機對話和決策集中化、智能化，每一個結點都能夠良性消腫，通過網絡進行商品信息采集與管理、會員信息采集與管理、聯(lián)合采購、集中招標、評標議價、網上商品交易、配送與結算、實時交易監(jiān)控與匯總分析等多項協(xié)同和智能化分析工作，真正將每一筆生意變成陽光下的交易和利潤，全面優(yōu)化社會資源和企業(yè)成本。電子集市將成為流通行業(yè)最主流的B2B電子商務模式，當然它的運作效率和規(guī)范涉及到機制、管理和操作的各個層面，其實施的深度和廣度，將直接關系到整個流通行業(yè)電子商務的進程。

　　成功故事

　　海爾集團通過企業(yè)流程再造（BPR），全面建立了物流ERP系統(tǒng)和B2B電子集市平臺，不僅企業(yè)內部之間，實現了信息集成，并行處理，使產品計劃和采購計劃通過MRP（物料需求計劃）實現計劃的一體化運算，大大提高了計劃調整的效率，而且與企業(yè)的合作伙伴（包括供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶）建立了全面的連接，共同挖掘和滿足市場需求，形成企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同，其B2B采購平臺實現了企業(yè)與外部供應商之間的信息一體化，從而使整個供應鏈幾乎實時地對訂單變化進行響應，統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一數據模式，所有的供應鏈結點企業(yè)在統(tǒng)一計劃的運作下進行產品的協(xié)同開發(fā)、物料的協(xié)同采購、生產、分銷和交付。另一方面，利用B2B銷售平臺采用定制的個性化服務，大大縮短了客戶訂單調整的反饋時間。整個供應鏈中所有上下游企業(yè)的信息共享及業(yè)務協(xié)作，大大減少了供應鏈各環(huán)節(jié)的無效作業(yè)，產生增值。

　　全球零售業(yè)巨頭WAL-MART，于去年10月開發(fā)的專門為自己服務的電子集市開始向供應商開放網上采購系統(tǒng)，要求全球不同國家的供應商提出統(tǒng)一的報價，這樣，它就有機會大幅度與供應商討價還價，降低送貨費用，節(jié)省WAL-MART的整體采購成本，與現有供應商更加密切地合作。WAL-MART公司領導人相信，自己先進的供應鏈，是優(yōu)于競爭對手的一個明顯的優(yōu)勢。美國小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合會發(fā)言人表示："我們對此深表關注。如果事情照此發(fā)展下去，小型商業(yè)企業(yè)有可能逐漸被那些大型企業(yè)排擠出市場競爭。"他認為，"首先是那些沒有上網條件的企業(yè)將被排除在電子交易之外。其次，WAL-MART有可能利用自身極其有利的條件來迫使供貨降低價格，而這只會增加小型商業(yè)企業(yè)的競爭風險。"

　　中國百盛集團（PARKSON），從去年開始投入巨資建立自己的電子集市網站，已經將全國最主要的門店和供應商通過互聯(lián)網全面連接起來，今年準備覆蓋到全亞洲。這對加快整個百盛集團供應鏈的反應速度，提高信息共享程度，提高商品周轉速度，降低進貨周期和進貨費用，提高面向顧客服務的快速反應能力，提高企業(yè)之間的凝聚力，提高顧客對企業(yè)的滿意度和忠誠度，帶來了新的價值。對百盛的供應商可以在第一時間了解到自己的訂單信息，立即安排自己的送貨計劃，在送貨前將自己的送貨信息發(fā)送給商場。同時對百盛分布在全國各地的不同門店可以在第一時間將自己的補貨情況提供給供應商，在第一時間了解到供應商對訂單信息的反饋，在第一時間了解到供應商的送貨情況，從而大大減少收貨交接時間。

　　世界500強之首，擁有122年歷史的通用電氣（GE），從1999年1月開始，以迅雷不及掩耳之勢將數十億美元的業(yè)務搬上了互聯(lián)網，在遍布全球100多個國家近40種業(yè)務中發(fā)起一場"摧毀你的業(yè)務"（Destroy Your Business，簡稱：DYB）的運動。通過兩年的努力竟崛起成為全球電子商務的領先企業(yè)。其CEO Welch先生認為："傳統(tǒng)經濟企業(yè)通過互聯(lián)網業(yè)務取得的生產力和市場份額遠遠超出新經濟企業(yè)的成長率。"通用電器通過互聯(lián)網提高的生產力使他們在銷售、行政和一般費用上節(jié)省了20%到50%.GE家電集團想到傳統(tǒng)廠商具有的定制功能是純粹的互聯(lián)網公司所沒有的，同時他們又研究可以利用公司現有的強大的零售商網絡將家電直接送到客戶手中。于是，GE家電集團網上銷售系統(tǒng)的核心是裝在大型家電超市的POS銷售終端。當客戶想買一臺GE冰箱時，他們在超市中的POS系統(tǒng)中輸入訂單，該系統(tǒng)與GE的存貨和配售系統(tǒng)相連?？蛻粢虼丝梢灾苯訌腉E購買產品，并通過網絡選擇他們最方便的送貨和安裝時間。在這樣的系統(tǒng)中，家電超市成為其中的一部分，并由于銷售方式的改變，他們釋放了大量的庫存空間。眾所周知，決定一項采購并非只有價格一個因素。供應商也被告知并非價格才是贏得訂單的唯一因素，競爭不僅僅在網上，交貨能力、物流能力也很重要。GE的采購人員通過網上競標，篩選出若干個具有價格優(yōu)勢的供應商，只有他們通過了體系評估和樣品測試后，才能得到GE的訂貨。同時，他們作為GE的合格供應商也出現在GE內部網的Quickplace網站中。 GE的全球采購網還有自動順延競標的功能，使GE能得到很理想的價格。在這里，傳統(tǒng)的商業(yè)技巧、談判技巧都被這種全新的手段擊得粉碎。通過網上競標采購，GE公司極大地壓縮了成本，有的項目竟達到了60%.

　　中國零售業(yè)的歷史機遇

　　其實，當網絡的泡沫漸漸散去，人們發(fā)現：電子商務首先是商務，既然是商務就是要做實實在在的生意。而互聯(lián)網只不過是一種更傻瓜的人人易用的工具。這才是我們提到的后B2B時代的最大特征。因為傳統(tǒng)企業(yè)有自己流暢的業(yè)務流程，有自己的固定客戶群和供應商，有自己的知名品牌和高質量的業(yè)務處理能力。"我們已經擁有了較難得的部分，"Welch在InternetWeek周刊上說道，"這是新起的公司夢寐以求的東西，如全球領先的產品和技術、百年老店的品牌認知度和歷史聲譽。"新興的網絡公司一般得在品牌知名度和物流渠道建設上采用了燒錢的模式，代價高昂，虧損連連，加之在中國，電子商務所依賴的第三方物流成本高，渠道不暢，更加重了網絡公司的負累。因此，這對咱們的中國傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是行業(yè)巨頭，在電子商務建設中擁有了寶貴的地面資源。

　　所以，我們有著重大的歷史發(fā)展機遇，在商業(yè)版圖的重新洗牌中，中國商業(yè)企業(yè)具有更多的戰(zhàn)略機會，中國商業(yè)企業(yè)占據天時、地利、人和，不少品牌價值和號召力是很高的；國際互聯(lián)網縮小了企業(yè)間因規(guī)模和采用新的IT技術水平的差異我們可以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，低成本（起碼不用衛(wèi)星）地加速追趕，高速增長。

　　WAL-MART等外來者受中國文化、地域及政策的影響，目前只能施展出三分功力，其規(guī)模經營、全球采購、高效配送等理念還不能充分表現；中國零售業(yè)的發(fā)展空間仍然十分巨大，許多大型商業(yè)企業(yè)已制定出長期的互聯(lián)網發(fā)展戰(zhàn)略，成為決勝未來的關鍵。

　　從數量上分析外商企業(yè)，現雖有近300家，但還不到內資店的千分之一，其零售總額只占全社會消費品零售總額的2%左右，它們的"殺入"，不僅不會給國內商業(yè)企業(yè)的發(fā)展造成致命傷，還會帶來可供借鑒的嶄新經營理念和管理經驗。

　　我們可以采用水泥擴張戰(zhàn)略與鼠標擴張戰(zhàn)略可以同步推進，相得益彰，基于地面內部連鎖門店的發(fā)展與以eBI、SRM、CRM為核心技術的電子集市（聯(lián)邦門店）的空中建設可同步進行；采用低成本快速擴張戰(zhàn)略，可以品牌、上游供應渠道資源、IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到連鎖門店及聯(lián)邦門店，建立策略聯(lián)盟；以速度加規(guī)模，通過實體經營與虛擬經營相結合，將中國商業(yè)從地面到空中的核心競爭力都武裝起來。

　　通過進一步整合和改造，可形成標準化、具有先進的國際理念和良好的應用基礎的IT系統(tǒng)，成為企業(yè)決策的統(tǒng)一的數字神經中樞；可建立數據中心，消滅信息孤島，實現中國商業(yè)企業(yè)內部及合作伙伴的信息高度共享；未來，企業(yè)間誰的信息能力最強，誰就是老大。使IT系統(tǒng)全面支持零售企業(yè)高速、健康、規(guī)模化地快速擴展，成為重塑中國零售業(yè)版圖的主要支撐體系。

　　新世紀的來臨，特別是隨著中國孜孜以求地加入WTO，我們將獲得更多、更大的歷史發(fā)展機遇，原有的競爭格局已經全部打破，我們將共同面臨一場更直接、更激烈、更無情的重新洗牌。讓我們的共同重塑中國流通業(yè)的未來，讓我們共同迎接電子商務的春天