兩種截然相反的供應商管理模式

　　實踐界與理論界對如何最優(yōu)地管理供應商的問題有兩種截然不同的模式。

　　一種模式，即供應商正常交易模式，認為對供應商的依賴程度要降到最低，要將企業(yè)討價還價的能力提高到最大，這種模式主要是源于邁克爾。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略的觀點，波特認為：“……在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越供應商權力源的機制……通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的供應商，以提高企業(yè)討價還價的能力。”采用這種模式進行供應商管理的企業(yè)在采購時有意同供應商保持正常交易關系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業(yè)在采購過程中不會被任何供應商企業(yè)所“拿住”，企業(yè)具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優(yōu)勢。但是這種模式要求企業(yè)管理大量的供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業(yè)可能花費更多的錢在談判和處理訂單上。例如由于高成本地管理一個大型供應商基地，光在采購一項上，通用汽車公司就運用了8倍于豐田的人員。同時，把采購在多個供應商之間細分也降低了供應商取得較大的規(guī)模經(jīng)濟的能力。

　　一種模式，即伙伴關系模式，認為企業(yè)要和供應商發(fā)展親密的伙伴關系，這和正常交易模式完全不同，結成伙伴關系的企業(yè)能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協(xié)調(diào)相互依賴的任務，并且投資創(chuàng)造具有關系特定性的資產(chǎn)，從而降低成本改進質(zhì)量，加速產(chǎn)品開發(fā)。但是一些研究也發(fā)現(xiàn)建立與維持這種關系的協(xié)調(diào)成本很高，也可能會降低企業(yè)脫離低效益供應商的能力。

　　這兩種模式在實踐中都有應用，如通用汽車公司過去對供應商的管理采用的就是這種正常交易模式，通用汽車公司曾試圖通過有意創(chuàng)造供應商之間有力競爭并保持正常交易關系的方式來節(jié)約成本，盡管這種模式遭到了大量批評，認為這樣從長期戰(zhàn)略來看具有負面效應，但是這一模式的確為通用汽車公司節(jié)約了大量的費用。相反，日本豐田企業(yè)同供應商發(fā)展了長期伙伴關系，并對供應商的未來業(yè)務做出隱含的保證，而供應商又進行具有關系特定性的投資，以促進其在豐田關系中的生產(chǎn)力，研究表明這種模式減少了存貨、提高了供應品的質(zhì)量，對豐田企業(yè)很有利。

　　日本供應商管理模式的創(chuàng)新

　　以上兩種供應商管理模式究竟哪種更好呢？在實踐中，大多數(shù)企業(yè)往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關系模式。但是在日本，卻有一種更好的選擇方式。他們對供應商群體進行戰(zhàn)略性細分，以明確各供應商在多大程度上對企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢做出貢獻，并在這些基礎上，采用兩種模式有針對性地對供應商進行區(qū)別管理。這不僅能實現(xiàn)正常交易模式的優(yōu)點也能實現(xiàn)伙伴關系模式的優(yōu)點。具體來說，日本企業(yè)把自己的供應商劃分為兩個層次，第一個層次是企業(yè)的聯(lián)營供應商，這部分供應商包括的大部分是企業(yè)自己的下屬企業(yè)，企業(yè)在這些供應商企業(yè)中大約有 20%以上的股權；小部分獨立供應商，這部分供應商為企業(yè)提供附加值高、定制化、個性化的輸入品。企業(yè)同第一層供應商保持伙伴關系，并不是所有供應商都能加入到這一層次。第二層次的供應商組成企業(yè)的二級供應商群體，并且這一層次的供應商群體是向全體供應商開放的，任何供應商都可以參加進來，他們往往只是為企業(yè)提供標準化或商業(yè)化的輸人品，企業(yè)一般采用正常交易模式同這種供應商打交道。

　　戰(zhàn)略性供應商細分管理

　　1.戰(zhàn)略性供應商細分

　　戰(zhàn)略性供應商細分就是指企業(yè)根據(jù)供應商的供應品對本企業(yè)的貢獻，將供應商劃分為一級和二級供應商兩個層次，然后有針對性地對這兩類供應商分別運用伙伴關系模式與正常交易模式進行管理的工作。供應商細分的依據(jù)就是供應商供應品對本企業(yè)的戰(zhàn)略意義，如果供應商提供的輸人品是對企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的投人品，是附加值高、個性化和客戶化程度高的產(chǎn)品，則把這類供應商劃分為第一類供應商，在日本稱為聯(lián)營供應商；如果供應商提供的輸人品是標準化的或商業(yè)化的，對企業(yè)來說不是戰(zhàn)略性的投入品，則將這類供應商劃分為第二類供應商，即日本的獨立供應商。非戰(zhàn)略性投入品與戰(zhàn)略性投入品的主要區(qū)別在于：

　?、俜菓?zhàn)略性投入品產(chǎn)品單一、幾乎沒有關系特定性投資的必然性；

　?、诜菓?zhàn)略性投入品附加值較低。

　　2.有針對性有區(qū)別地供應商管理

　　在供應商戰(zhàn)略性細分的基礎上，企業(yè)要對供應商進行區(qū)別管理。對非戰(zhàn)略性投人品的供應商，企業(yè)應采取持久正常的交易模式與之打交道，這里的持久正常的交易關系是指企業(yè)與供應商之間并非是完全的市場關系，并不像傳統(tǒng)正常交易關系一樣也不是合作伙伴關系，而是介于傳統(tǒng)正常交易關系與合作伙伴關系之間的一種關系。在這種關系中企業(yè)首先要對供應商進行選擇，然后在多個供應商之間輪流購買，以提高自己的討價還價能力，以使自己的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢，企業(yè)與供應商之間也可以進行一些專項投資，并且只要供應商價格具有競爭性，其未來的業(yè)務就能得到保障。對提供戰(zhàn)略性投入品的供應商，企業(yè)就與其發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系，企業(yè)與供應商有較高程度的合作，企業(yè)開發(fā)與供應商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給供應商，例如使本企業(yè)的設計工程師與供應商的設計工程師進行協(xié)作，以確保產(chǎn)品無缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時供應商也推進供應商對本企業(yè)進行關系特定性投資，使本企業(yè)與供應商之間的組織界限開始模糊起來，這樣對雙方的激勵程度都很高，因為每一方都進行了特殊投資，離開這種合伙關系這種投資就沒有任何價值。