摘要：

　　鐵路貨運營業(yè)站是直接面對客戶的前臺窗口，其業(yè)務(wù)流程再造是提高鐵路運輸效益及競爭能力的有效手段和迫切要求。在討論鐵路貨運站業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵和主要原則的基礎(chǔ)上，對貨運受理業(yè)務(wù)流程再造、運到貨物交付業(yè)務(wù)流程再造、貨車配送與掛運業(yè)務(wù)流程再造等進行了具體改進研究。

　　關(guān)鍵詞：鐵路；貨運營業(yè)站；業(yè)務(wù)流程；貨運受理；貨物交付；車輛配送

　　鐵路作為國民經(jīng)濟的大動脈，長期以來為我國經(jīng)濟發(fā)展起到了十分重要的作用。但由于鐵路運輸帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩，特別是鐵路貨運站作為直接面對客戶的前臺窗口，這一特點更為明顯。因此，改變鐵路貨運營業(yè)站的服務(wù)，對其業(yè)務(wù)流程進行面向客戶的再造，提供滿意的服務(wù)，是提高鐵路運輸效益及競爭能力的有效手段和迫切要求。

　　1　　業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵與主要原則

　　業(yè)務(wù)流程再造（Business　Process　Reengineering，簡寫為BPR）的產(chǎn)生是企業(yè)與變化的競爭環(huán)境相適應(yīng)的必然結(jié)果。隨著環(huán)境的變化和競爭的加劇，市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客日益主宰著買賣關(guān)系，為此迫切需要新的管理理論以適應(yīng)形勢的發(fā)展。人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身和工作的人，而在整個流程的結(jié)構(gòu)。自1993年MIT的教授Michael　Hammer和CSC　Index的首席執(zhí)行官James　Champy發(fā)表《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風靡世界，成為一股新的管理革新浪潮。

　　BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。在這個定義中，“根本‘睦”、“徹底性”“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的4核心內(nèi)容。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如：“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”等。通過對這些根本性問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，拋棄所有陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，這是BPR的標志與特點。最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切重組工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

　　業(yè)務(wù)流程再造的主要原則如下。

　　（1）以顧客為中心。全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。每個人的工作質(zhì)量由“顧客”而不是“領(lǐng)導(dǎo)”做出評價。

　　（2）企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。

　?。?）“流程”改進后具有顯效性。改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。

　　根據(jù)BPR的主要原則，鐵路貨運營業(yè)站的業(yè)務(wù)流程再造主要包括貨運受理的業(yè)務(wù)流程再造、運到貨物交付的業(yè)務(wù)流程再造和貨物車輛的配送與掛運的業(yè)務(wù)流程再造3個部分。

　　2　　貨運受理業(yè)務(wù)流程再造

　　2.1　　現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及其分析

　　目前，鐵路貨運營業(yè)站的貨運受理業(yè)務(wù)流程為：①客戶到貨運營業(yè)廳領(lǐng)取貨運業(yè)務(wù)受理單，填記后由營業(yè)廳加蓋“貨源核實章”（據(jù)說是為防止客戶在沒有貨源情況下虛報計劃，造成鐵路部門無效調(diào)動車輛而采用的。但目前此措施在許多貨運站都只是流于形式）。②客戶持受理單到車站計劃室審批，計劃室獲取資料后給一個計劃受理號。如是較大貨運單位有規(guī)律的發(fā)貨則可以每月進行一次總的計劃審批，得到計劃受理號。③計劃室將受理單的有關(guān)資料傳輸?shù)借F路分局調(diào)度所貨調(diào)進行備案。④客戶將有計劃受理號的受理單交與貨運站的外勤室，由外勤室在前一天的18：00時將計劃報與鐵路分局調(diào)度所，調(diào)度所將計劃與備案資料核對后根據(jù)實際情況決定是否批準裝車計劃。貨運站外勤室待第二天的計劃批準后通知客戶前來辦理有關(guān)手續(xù)。⑤貨主到貨運營業(yè)廳繳納運費、裝卸服務(wù)費及辦理保險等，再到多經(jīng)代辦點繳納延伸服務(wù)費。⑥費用繳清后將托運貨物拉到指定地點交于貨運外勤人員。

　　從上述業(yè)務(wù)流程可看出，目前的貨運受理過程是客戶在6個部門間多次奔走辦理有關(guān)手續(xù)。由于各部門間缺少相互溝通和信息傳遞，主要由客戶完成信息及相關(guān)資料的傳送，由于客戶對有關(guān)受理程序不熟悉及來回奔波花費大量時間，造成了整個流程的不通暢及效率的低下。按目前的受理程序，一次受理過程至少要花費3天時間，這顯然不適應(yīng)目前高速快捷的商品流通要求。

　　現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基本是串聯(lián)式的受理過程，需要耗費大量的時間，如能加以改變，會提高整個受理流程的速度和效率。目前鐵路分局調(diào)度所負責匯總各貨運站的裝車計劃，并根據(jù)鐵路分局范圍內(nèi)車輛資源及其他有關(guān)因素來決定是否批準裝車計劃。從目前鐵路的實際能力情況，這一總體協(xié)調(diào)機構(gòu)還不能缺少，但它目前的審批方式完全是人工操作，若能輔以專家決策支持系統(tǒng)及時進行審批，會使審批效率有一定的提高，而且可以減少人為的失誤。

　　2.2　　業(yè)務(wù)流程的改進及其分析

　　針對現(xiàn)有貨運受理業(yè)務(wù)流程存在的問題，可對其進行如下改進：取消貨運外勤人員、內(nèi)勤人員和計劃受理人員，設(shè)貨運受理人。使客戶由對多部門變?yōu)閷ω涍\受理人一人。客戶與貨運受理人簽訂貨運受理合同，填寫有關(guān)資料并繳納部分定金。貨運受理人將受理情況匯總后，用計算機直接發(fā)送到鐵路分局調(diào)度所。鐵路分局調(diào)度所將批準計劃發(fā)到各貨運站，貨運受理人接到裝運計劃后，按合同書的條款通知客戶將貨物運到指定地點，或由貨運受理人安排運輸工具到客戶倉庫拉貨。貨物到位后由客戶根據(jù)合同條款與貨運受理人進行結(jié)算，然后補付定金不足部分。

　　通過業(yè)務(wù)流程的改進，將由各部門串聯(lián)完成的流程變?yōu)橛韶涍\受理人一人完成，使整個流程的效率提高，同時降低了管理費用。由于原計劃室只是匯總資料并向鐵路分局調(diào)度所傳遞，所以在流程改造中將其取消，由貨運受理人自行將資料匯總傳輸，減少了工作部門和人員，也可有效減少資料傳輸產(chǎn)生的誤差。為避免客戶無貨申請計劃或在鐵路部門做好相應(yīng)準備的情況下發(fā)生變更，可采取簽訂受理合同的同時繳納定金的方式，來避免鐵路運輸企業(yè)不必要的損失。由于鐵路多經(jīng)和貨運分屬兩個部門，為給客戶提供方便快捷的一條龍服務(wù)，可由鐵路貨運部門與多經(jīng)部門簽訂協(xié)議，貨運受理人在與貨主簽訂受理合約時，可將多經(jīng)的服務(wù)項目包括其中，然后進行部門間的結(jié)算。鐵路分局調(diào)度所應(yīng)利用計算機及時進行計劃的審批和回送。鐵路運輸企業(yè)還可以為貨主提供倉儲服務(wù)，簽訂受理合同后就可將貨物運往所提供的收費倉庫，待計劃批準后及時裝車發(fā)運，同時通知客戶結(jié)算有關(guān)費用，并交接受發(fā)貨憑證。

　　改進后的貨運受理業(yè)務(wù)流程，減輕了貨主的交易附加成本，提高了貨主滿意度，受理服務(wù)的彈性大大增加，企業(yè)的競爭能力也會有所增強。

　　3　　運到貨物交付業(yè)務(wù)流程再造

　　3.1　　現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及其分析

　　目前，運到貨物交付的業(yè)務(wù)流程為：貨物運到后，由運轉(zhuǎn)室人員通知貨運外勤人員取貨票。外勤人員憑貨票檢查運到貨物是否符合記載，然后將貨票轉(zhuǎn)與貨運內(nèi)勤人員。內(nèi)勤人員按貨票記載的方式通知收貨人，收貨人接到通知后到車站進行查詢，然后憑到貨通知和發(fā)票到貨運營業(yè)廳和多經(jīng)部門辦理繳費手續(xù)。收貨人憑繳費單和領(lǐng)貨單到倉庫領(lǐng)取貨物。

　　領(lǐng)取貨物的程序雖然比較簡單，但仍然是以各部門為出發(fā)點的串聯(lián)式交付過程，缺乏從顧客角度考慮，收貨人需在各部門間奔走辦理各種手續(xù)，完成部分信息與資料的傳送，增值服務(wù)沒有融合在一起。由于沒有信息查詢系統(tǒng)，收貨人對于貨物的到達時刻無法掌握。

　　3.2　　業(yè)務(wù)流程的改進及其分析

　　針對現(xiàn)有貨物交付業(yè)務(wù)流程存在的問題，對其進行如下改進：貨運站在貨物到達經(jīng)外勤人員核對無誤后，交與內(nèi)勤人員用網(wǎng)上公告、電話、郵寄等多種方式通知收貨人。收貨人到貨運站將領(lǐng)貨憑證交與貨運受理人，提出相關(guān)要求，由貨運受理人辦理有關(guān)手續(xù)，并一次性結(jié)算費用。貨運受理人根據(jù)收貨人的要求，安排收貨人提走貨物或負責將貨物送到收貨人處。如是長期合作單位，可以簽訂協(xié)議，貨物運到后由車站負責送到收貨人處，憑交接手續(xù)定期進行結(jié)算，以降低交易成本。

　　業(yè)務(wù)流程改進后，貨運受理人負責辦理各項手續(xù)，包括增值服務(wù)手續(xù)，提高收貨人的滿意度和辦理效率。對于貨物信息查詢系統(tǒng)，則需建立在鐵路完善的車輛管理系統(tǒng)平臺之上。

　　4　　貨物車輛配送與掛運業(yè)務(wù)流程再造

　　4.1　　現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及其分析

　　目前，貨物車輛配送與掛運的業(yè)務(wù)流程為：由于鐵路貨運車輛在全路范圍內(nèi)運行和調(diào)配，各裝車站只能在有了裝車計劃后，根據(jù)站內(nèi)現(xiàn)有空車數(shù)量由運轉(zhuǎn)部門向鐵路分局調(diào)度所申請配車。鐵路分局調(diào)度所根據(jù)分局管內(nèi)車輛分布情況和各站的裝車計劃，決定是否配車及配車時間。并由運轉(zhuǎn)部門將車輛送到貨場，然后由外勤人員安排裝車。裝車完畢后，外勤人員通知運轉(zhuǎn)部門取車，并根據(jù)列車運行圖編發(fā)列車。到達貨物車輛隨列車到達，中間站則由鐵路分局行車調(diào)度安排甩車，再由車站運轉(zhuǎn)部門通知外勤人員。其后過程與配送空車的流程大致才目同。

　　在這一環(huán)環(huán)相扣的過程中，大量的時間花費在申請和等候之中。據(jù)統(tǒng)計，目前我國貨車的旅行時間中有70％是在車站停留，其中裝卸貨物時間僅占約35％。為提高貨車車輛的利用率，鐵路分局為各站制定了貨車一次作業(yè)停留時間標準，因而不能通過囤積空車解決貨物等車裝運的問題。但可以考慮將部分流程改為并聯(lián)式，在加強信息預(yù)報的基礎(chǔ)上，保證各作業(yè)環(huán)節(jié)及時銜接。由于計劃決策基本上靠人力，造成決策效率低，準確性不強，容易造成臨時變更計劃，這也是流程效率低的一個原因。

　　4.2　　業(yè)務(wù)流程的改進及其分析

　　針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題，可考慮進行如下改進：鐵路分局貨調(diào)在批準各站的貨物裝車計劃后，及時將計劃通知行車調(diào)度部門，使其有大致的總體配車規(guī)劃。鐵路分局行車調(diào)度應(yīng)及時向各站了解站內(nèi)作業(yè)車情況及所需車輛的數(shù)目和車型。貨運部門還應(yīng)該盡量利用雙重作業(yè)以減少車輛停時，提高效率。同時貨運部門在裝車計劃批準后，及時通知運轉(zhuǎn)部門所需車輛的數(shù)量及車型。運轉(zhuǎn)部門應(yīng)將準確的站內(nèi)車數(shù)量及所需車情況告知鐵路分局行車調(diào)度，以便及時安排配車。行車調(diào)度應(yīng)將較準確的車輛預(yù)計到達時間通知運轉(zhuǎn)部門，使運轉(zhuǎn)部門做好送車準備，同時通知貨運外勤人員做好裝車準備。車輛到達后，由運轉(zhuǎn)部門及時送達指定地點。貨運人員負責組織裝卸，并將進度向運轉(zhuǎn)部門匯報，使其能在裝車完畢后及時組織車輛掛運。其業(yè)務(wù)流程如圖6所示。