金融危機(jī)形勢下，企業(yè)經(jīng)歷了2008年嚴(yán)冬宏觀經(jīng)濟(jì)“冰火兩重天”的洗禮，受能源、原材料漲價，產(chǎn)品開發(fā)外部形勢嚴(yán)峻影響，強(qiáng)化內(nèi)部管理應(yīng)對市場環(huán)境是當(dāng)前財務(wù)成本管理的重點。企業(yè)必須培育管控環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)控力度，分析各類生產(chǎn)要素，挖掘期間費用與制造成本的降控潛力，轉(zhuǎn)變管控方式與管控理念，創(chuàng)新成本競爭力，建設(shè)發(fā)展性管控機(jī)制，倡導(dǎo)成本管控文化，建立成本管理生態(tài)，創(chuàng)造產(chǎn)品成本競爭力的主場優(yōu)勢，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，走進(jìn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、穩(wěn)步運營、效益漸進(jìn)的春天。

　　一、 成本指標(biāo)由完成任務(wù)性向提高效率性轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬┤蝿?wù)性控制與效率性控制分析

　　企業(yè)成本管理以上級下達(dá)的各類指標(biāo)為中心，分解目標(biāo)成本與責(zé)任成本，以全面完成生產(chǎn)任務(wù)為目的，成本控制側(cè)重于制造成本中原材料與動力費用降低，期間費用中的辦公費、業(yè)務(wù)招待費、會議費等的控制，成本結(jié)論直接、明晰。但對成本管理中的合理排產(chǎn)、設(shè)備利用率、勞動生產(chǎn)率、管道泄漏率，化工尾汽排放率重視不夠，雖然有考核指標(biāo)，但考核結(jié)論間接、抽象，使成本控制的效率降低。新《企業(yè)會計準(zhǔn)則》的國際趨同使指標(biāo)的考核由原來的利潤觀轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)負(fù)債觀。經(jīng)濟(jì)增加值與效能監(jiān)察的考核進(jìn)一步把成本競爭力的效率性提到首位。成本管控應(yīng)以效率為中心，堅持重要性原則與成本效益原則。指標(biāo)的考核應(yīng)以效率為標(biāo)準(zhǔn)，效能為手段，效益為目的，做到軍品生產(chǎn)能力保留與經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升的有機(jī)結(jié)合。高效率的成本競爭機(jī)制就是將系統(tǒng)內(nèi)組織和部分之間有機(jī)協(xié)調(diào)，相互聯(lián)系、相互作用，形成動態(tài)整合與指標(biāo)互動的協(xié)同效應(yīng)。它是成本競爭戰(zhàn)略的基石，也是企業(yè)增加值考核，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

　?。ǘ┬市钥刂平档统杀镜谋憩F(xiàn)形式

　　效率性控制降低成本的表現(xiàn)主要有：1、集中生產(chǎn)降低動力成本。2、合理排產(chǎn)與設(shè)備的及時同步維護(hù)，保證各工序、工段、崗位人員的協(xié)調(diào)與設(shè)備正常運行，減少因物料短缺與設(shè)備故障原因造成人員等待、產(chǎn)生不良品等，提高勞動生產(chǎn)率與設(shè)備利用率，降低運營成本。3、精確計算材料采購經(jīng)濟(jì)批量，通過信息化建設(shè)及時了解各工段、工房、管道、二級單位物料的存放情況，減少因重復(fù)采購造成的資金集壓，降低采購成本，實現(xiàn)物流、信息流、成本流的統(tǒng)一。4、合理測算物料生產(chǎn)與投入產(chǎn)出，避免因工序損耗造成交驗量不足而重新投料，或者交驗量顯著大于訂貨量造成物料浪費。

　　二、成本降控由預(yù)算性控制向能動性控制轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬╊A(yù)算性控制與能動性控制分析

　　企業(yè)的成本降控以全面預(yù)算管理為主線，信息的交流與決策集中在財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、計劃部門等，成本控制直接體現(xiàn)在全面預(yù)算辦公室（承包辦或測評辦），主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)管理人員指標(biāo)分解、動態(tài)調(diào)整、量化考核上，重點強(qiáng)調(diào)預(yù)算的嚴(yán)肅性、考核的嚴(yán)格性、運行的完整性。預(yù)算性控制的決策以部門為單位，以指標(biāo)為主線，以結(jié)論為目的，縮短了作業(yè)工序、生產(chǎn)班組成本控制的外延，割斷了部門間、工序間的協(xié)作與信息交流，受預(yù)算（鋼性）指標(biāo)的限制，勢必會形成“決策孤島”，如原材料分廠不顧及成型分廠實際情況（設(shè)備故障），一味加工原材料完成產(chǎn)值產(chǎn)量，造成半成品積壓，加大資金成本占用。能動性控制就是要樹立“大成本”控制的理念，擺脫部門與單位預(yù)算的限制，擴(kuò)大成本控制的外延，保證系統(tǒng)的全員、全方位、多角度協(xié)同合作、統(tǒng)籌安排和策劃成本流，實現(xiàn)決策流與信息流的共享，決策權(quán)與控制權(quán)的平等與民主。

　?。ǘ┠軇有钥刂瞥杀镜谋憩F(xiàn)形式

　　1、預(yù)算指標(biāo)的彈性調(diào)整，成本控制中充分考慮預(yù)算的可操作性，做到?jīng)Q策的度、考核的度、執(zhí)行的度，結(jié)合實際動態(tài)調(diào)整指標(biāo)，正確處理預(yù)算嚴(yán)肅性與彈性決策的對立統(tǒng)一。2、設(shè)置采納合理化建議獎項，體現(xiàn)信息的價值觀與決策民主，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)一線崗位價值的精細(xì)化。3、設(shè)置產(chǎn)品良品率獎、物料回收獎、安全累進(jìn)獎，激勵一線員工的主觀能動性與工作積極性，體現(xiàn)工序成本價值，細(xì)化作業(yè)成本核算，培養(yǎng)與提高員工的成本管控理念。4、完善完工產(chǎn)品質(zhì)量成本分析會、班組作業(yè)成本分析會、物料定額分析會制度，通過分析查找作業(yè)生產(chǎn)中的成本耗費，形成產(chǎn)品工序作業(yè)控制“決策-操作-分析-改進(jìn)-決策”的閉環(huán)成本管控體系。

　　三、成本報表由業(yè)績報告性向流程策劃性轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬I(yè)績報告性與流程策劃性分析

　　業(yè)績報告性成本報表是指會計人員提供數(shù)據(jù)資料，決策由管理者來做。如成本會計統(tǒng)計、核算，財務(wù)會計報賬、記賬，稅務(wù)會計抄稅、報稅等。會計人員只考慮過程，不考慮結(jié)果。流程性策劃控制要求企業(yè)會計人員既考慮結(jié)果，更側(cè)重于過程，在過程中實施控制。具體表現(xiàn)為提供的會計信息具有決策引導(dǎo)性，報表結(jié)論接近于決策結(jié)果，做到事前與事中控制。如納稅籌劃與合理避稅強(qiáng)調(diào)過程，使報稅結(jié)果體現(xiàn)控制。管理會計在處理每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項時，不僅要考慮業(yè)務(wù)的本身流程，更考慮實施這程后的最終結(jié)論。為保證最終期望值而進(jìn)行的控制就是流程性策劃控制。這種控制以結(jié)果為導(dǎo)向，以結(jié)論為目標(biāo)，在過程中實施控制。

　?。ǘ┝鞒滩邉澬猿杀究刂频谋憩F(xiàn)形式

　　1、納稅籌劃，實現(xiàn)稅額節(jié)約的事前與過程控制，導(dǎo)致稅負(fù)減少。2、管理咨詢審計，通過內(nèi)部控制測試提出建議與審計結(jié)論，做到亡羊補(bǔ)牢與未雨綢繆相結(jié)合。3、風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?，為風(fēng)險的發(fā)生提供預(yù)警，規(guī)避、降低風(fēng)險產(chǎn)生的概率。4、資產(chǎn)評估報告，為決策提供有用的公允建議，減少決策失誤。

　　四、成本降控由博弈性控制向雙贏性控制轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬┎┺男钥刂坪碗p贏性控制分析

　　博弈性控制是指企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略，產(chǎn)品的耗費壓縮到最低，采購原材料要求供應(yīng)商之間互相競爭，選擇最低價為采購目標(biāo)；銷售產(chǎn)品希望利潤最大化，同行業(yè)之間互相競爭，以占有市場、最低成本為目的。博弈雙方相互對立，優(yōu)勝劣汰。雙贏性成本控制要求供求雙方互相協(xié)作、互利互惠，形成共贏理念，共同享有市場份額。如聯(lián)想集團(tuán)做大做強(qiáng)品牌，實現(xiàn)一級代理商、經(jīng)銷商、門店的三贏理念，把利潤分成三分，做大市場，做到有利大家分，但最終客戶認(rèn)可聯(lián)想的品牌效應(yīng)、市場份額。再比如超市與經(jīng)銷商的共贏模式，超市做大做強(qiáng)，經(jīng)銷商也可以賺個盆缽滿倉，同行業(yè)不競爭，而是形成固有模式的成本生態(tài)，形成統(tǒng)一的成本效應(yīng)，既保證行業(yè)的市場份額，又形成和諧的持續(xù)發(fā)展。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢下，做大做強(qiáng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是主流，聯(lián)營與合并是趨勢，這是共盈理念的認(rèn)可，也是雙盈性控制的集中體現(xiàn)。一味的競相降價只能影響市場秩序，違背運營規(guī)則，重復(fù)性低技術(shù)制造最終會導(dǎo)致蕭條與破產(chǎn)。行業(yè)企業(yè)應(yīng)該協(xié)商一致，統(tǒng)一分享市場份額，理性應(yīng)對目前蟄伏的金融危機(jī)，達(dá)到共同盈利的成本控制效應(yīng)。加入WTO，歐洲統(tǒng)一貨幣，新會計準(zhǔn)則國際趨同，世界經(jīng)濟(jì)的互動形成全球共盈與持續(xù)發(fā)展。有統(tǒng)一才能有效益，有共贏才能形成發(fā)展性的成本管控機(jī)制。

　　（二）雙贏性控制的表現(xiàn)形式

　　1、連鎖經(jīng)營，2、加盟特許經(jīng)營。3、銀聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。4、手機(jī)小號業(yè)務(wù)5、全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，均勻的市場份額。6、穩(wěn)定的供應(yīng)商，形成商業(yè)信用，避免因片面追求成本效應(yīng)而出現(xiàn)質(zhì)量不合格與不誠信業(yè)務(wù)。7、穩(wěn)定的市場份額形成品牌效應(yīng)和企業(yè)形象。

　　五、管控動機(jī)由利潤導(dǎo)向性向價值導(dǎo)向性轉(zhuǎn)換

　?。ㄒ唬├麧檶?dǎo)向性和價值導(dǎo)向性分析

　　企業(yè)的成本控制動機(jī)通常以利潤為目標(biāo)，以考核指標(biāo)為中心，片面的追求利潤最大化勢必會導(dǎo)致走入緊縮支出的誤區(qū)，制約企業(yè)成本文化與品牌效應(yīng)的推廣。價值導(dǎo)向性成本戰(zhàn)略綜合考慮產(chǎn)品的定位與長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢，以企業(yè)發(fā)展能力最大化為目標(biāo)。如“特侖蘇”與“金典”奶品的成本定位就是取決于人們的價值導(dǎo)向，成本競爭力不是低成本戰(zhàn)略，而是發(fā)展性成本管控戰(zhàn)略。綜合考慮企業(yè)成長各階段、市場環(huán)境各階段、產(chǎn)品價值各階段的平衡與協(xié)調(diào)，正確制定各階段的成本管控動機(jī)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與長遠(yuǎn)規(guī)劃。

　?。ǘ﹥r值導(dǎo)向性管控動機(jī)的表現(xiàn)形式

　　1、考慮產(chǎn)品的完全生命周期（LCC），從產(chǎn)品預(yù)研、定型、批量生產(chǎn)到產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，技術(shù)淘汰，全過程成本策劃，制定分階段的成本戰(zhàn)略與降本戰(zhàn)術(shù)。2、合量測算研發(fā)支出占主營業(yè)務(wù)收入的比例，保證資本性支出與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的協(xié)調(diào)，正確分析與定位企業(yè)在行業(yè)與市場的地位，保證企業(yè)做大做強(qiáng)的主導(dǎo)優(yōu)勢。3、經(jīng)濟(jì)增加值、工業(yè)增加值、財務(wù)增加值的綜合分析，考慮主導(dǎo)產(chǎn)品的成本習(xí)性、盈利能力與技術(shù)周期，以科學(xué)的價值觀確定成本管控動機(jī)。

　　結(jié)語：成本競爭力是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生命線，創(chuàng)新成本競爭力就是改變傳統(tǒng)的成本管控模式，把“先確定效益后控制成本”轉(zhuǎn)換為“先控制成本后確定效益”，變被動為主動，變主動為能動，事前、事中、事后全過程控制成本，細(xì)節(jié)處理內(nèi)部控制，理性面對宏觀形勢，建設(shè)發(fā)展性成本管控機(jī)制。