LD集團(tuán)公司是中國(guó)服裝工業(yè)一百?gòu)?qiáng)企業(yè)，國(guó)有優(yōu)秀五百家企業(yè)之一和國(guó)家重點(diǎn)扶持的520家企業(yè)之一,擁有25個(gè)成員單位，包括12個(gè)內(nèi)資公司及13個(gè)中外合資企業(yè)，總資產(chǎn)30億元，在服裝制造行業(yè)中多年來(lái)一直處于領(lǐng)先地位。

　　為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)范高效管理的目標(biāo)，2009年末，LD集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)法人開(kāi)展經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)時(shí)，適時(shí)增加了對(duì)轉(zhuǎn)讓定價(jià)實(shí)施情況的審計(jì)，做到充分自查，以應(yīng)對(duì)新稅法的實(shí)施給集團(tuán)帶來(lái)的影響。

　　案例剖析

　　YG公司是LD集團(tuán)內(nèi)一家中日合資企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)高級(jí)服裝制品。公司服裝產(chǎn)品主要材料中的面料的主要供應(yīng)商為集團(tuán)內(nèi)的內(nèi)資企業(yè)XV公司，產(chǎn)品銷售以出口為主，主要客戶為日本的投資方。生產(chǎn)形式為接國(guó)外訂單，企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是直接生產(chǎn)、不做產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)樣，不做終端消費(fèi)市場(chǎng)研究。YG公司主要做代工業(yè)務(wù)，屬于OEM業(yè)務(wù)，只是獲取制造環(huán)節(jié)上的利潤(rùn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、產(chǎn)品研發(fā)、銷售等功能均由國(guó)外母公司或其他關(guān)聯(lián)公司承擔(dān)。

　　公司的關(guān)聯(lián)交易包括采購(gòu)交易和銷售交易，關(guān)聯(lián)交易的業(yè)務(wù)流程如下：接受訂單→生產(chǎn)產(chǎn)品→交付產(chǎn)品→結(jié)算→接受新的需求。按照業(yè)務(wù)流程的特征可以將其劃分為若干循環(huán)，公司的業(yè)務(wù)流程主要表現(xiàn)為銷售與收款循環(huán)、采購(gòu)與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、財(cái)務(wù)管理循環(huán)等等。

　　內(nèi)審人員經(jīng)測(cè)算發(fā)現(xiàn)，除了2005年及2007年之外，公司的利潤(rùn)一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于可比公司的中位值，這意味著不僅投資方分得了較低的利潤(rùn)，而且公司也可能面臨稅務(wù)機(jī)關(guān)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)調(diào)查，給集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)方面的負(fù)面影響。

　　內(nèi)審分析

　　內(nèi)審人員深入分析、梳理了企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，總結(jié)出了管理中存在的如下問(wèn)題。

　　其一，定價(jià)方法

　　鑒于YG公司的企業(yè)功能和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，其采購(gòu)環(huán)節(jié)主要根據(jù)市場(chǎng)隨行就市，采購(gòu)環(huán)節(jié)的定價(jià)，關(guān)鍵可能引起質(zhì)疑的是銷售環(huán)節(jié)定價(jià)方法，YG公司采用了成本加成法，具體策略是按照獨(dú)立交易原則制定銷售價(jià)格，一般采用原料成本加上加工費(fèi)的定價(jià)模式予以確定。

　　定價(jià)=耗用棉紗×（1.2-1.3區(qū)間的比例）+輔助材料×（1.1-1.2區(qū)間的比例）+100元/人（包括人工費(fèi)用、制造費(fèi)用、期間費(fèi)用、3%~5%的損耗率）

　　既然價(jià)格制定符合公平交易原則，為什么公司利潤(rùn)又很低呢？

　　YG公司總結(jié)其原因主要是因?yàn)榇嬖谶^(guò)多不合格品（大量B品，少量C品），定價(jià)過(guò)程中公司制訂的損耗率包括棉紗的自然損耗和一定數(shù)量的不合格品，其比率為3%~5%，而事實(shí)上歷年的B品率都在15%左右，因此，導(dǎo)致了利潤(rùn)率的低水平。

　　此外，在定價(jià)環(huán)節(jié)的問(wèn)題上，公司價(jià)格完全按照市場(chǎng)行情，由價(jià)格制定部門決定。而價(jià)格制定部門認(rèn)為定價(jià)要追隨市場(chǎng)，才能拿到訂單，財(cái)務(wù)部門計(jì)算的數(shù)據(jù)市場(chǎng)不會(huì)認(rèn)可。因此，定價(jià)時(shí)并沒(méi)有參考財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)。而事實(shí)上價(jià)格的制定必須參考財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，才能決定哪些業(yè)務(wù)可以做，哪些業(yè)務(wù)不可以做，這樣操作的結(jié)果是，財(cái)務(wù)的反映完全是滯后的，財(cái)務(wù)僅僅發(fā)揮了反映的職能，而事實(shí)上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)模，財(cái)務(wù)不僅應(yīng)該起到反映的作用，也應(yīng)該更加重視預(yù)測(cè)、決策以及監(jiān)督的職能。

　　其二，管理缺陷

　　經(jīng)過(guò)分析，內(nèi)審人員發(fā)現(xiàn)B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

　　●生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原因。由于產(chǎn)品工藝特點(diǎn)決定了產(chǎn)成品品種多樣，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，這對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)管理提出了很高的要求。而以銷定產(chǎn)的特點(diǎn)決定了生產(chǎn)部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵作用。

　　為了趕交貨期，有時(shí)候上一個(gè)訂單下線一部分，工人剛剛適應(yīng)，又插入新的訂單，工人又要適應(yīng)，接下來(lái)又下前一個(gè)訂單，工人處于反復(fù)適應(yīng)過(guò)程中，造成各個(gè)環(huán)節(jié)B品率都很高。同時(shí)，由于缺乏績(jī)效考核機(jī)制，責(zé)任不明確，車間出了問(wèn)題互相推諉，最終不了了之，也導(dǎo)致B品率無(wú)法降低。

　　●部門溝通的問(wèn)題。各部門未能實(shí)現(xiàn)有效的溝通，也是導(dǎo)致B品率高的原因之一。生產(chǎn)部門下達(dá)按照訂單要求的生產(chǎn)指令后，尤其是對(duì)于大額訂單需要分次下達(dá)的，生產(chǎn)人員無(wú)法掌握哪個(gè)訂單的指令完成到什么程度，管理人員無(wú)法再進(jìn)一步實(shí)施控制。同樣，采購(gòu)部門的信息也滯后，往往需要匆忙采購(gòu)一些原材料，難以保證價(jià)格與質(zhì)量都按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，因此出現(xiàn)較高的B品率。

　　●需求方變更訂單?？蛻舻挠唵渭?xì)節(jié)有時(shí)候做出調(diào)整，由此帶來(lái)YG公司生產(chǎn)計(jì)劃的變更和調(diào)整。比如生產(chǎn)線正在生產(chǎn)某批1萬(wàn)件的訂單，剛剛生產(chǎn)了0.6萬(wàn)件，工人基本熟練，能夠正常生產(chǎn)了，可是因需求方變更訂單，為了提前完成后面的訂單，不得不停下在產(chǎn)的訂單，改生產(chǎn)本安排在后面的新的訂單，之后再重新安排1萬(wàn)件的訂單中剩余的0.4萬(wàn)件的生產(chǎn)，工人又是一個(gè)重新熟練的過(guò)程，其代價(jià)就是出現(xiàn)較多的B品。

　　●公司存在未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。公司歷年的B品一直處于庫(kù)存狀態(tài)，盡管與日本投資方簽定的合同中明確，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如實(shí)匯報(bào)具體的B品數(shù)量，少量回收的B品都是按成本價(jià)格出售給日本本社。盡管B品率高于預(yù)期的主要責(zé)任應(yīng)由YG公司承擔(dān)，但有時(shí)候是因?yàn)橥顿Y方原因造成，因此投資方也應(yīng)該承擔(dān)一部分責(zé)任。

　　管理建議

　　YG公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人員的能力，不能滿足生產(chǎn)極高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求。此外，需求方訂單變更帶來(lái)的損失全部由YG公司承擔(dān)，這不符合企業(yè)所承擔(dān)的功能和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則。因此，內(nèi)審機(jī)構(gòu)提出以下建議：

　　明確公司管理目標(biāo)。公司總目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率最大化。進(jìn)一步分解，具體目標(biāo)是在遵循有關(guān)法律和規(guī)定的前提下，判斷公司是否高效、節(jié)約地買入、保護(hù)和使用其資源（依次為財(cái)產(chǎn)、資金、人才），分析低效和不節(jié)約做法的原因，尋找切實(shí)可行的解決辦法。通過(guò)實(shí)施不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等，全面提高企業(yè)管理效率。

　　實(shí)行績(jī)效考核措施。將公司整個(gè)生產(chǎn)線劃分若干個(gè)小的單位，公司按照部門考核業(yè)績(jī)，按照人員的貢獻(xiàn)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。包括員工的聘用、培訓(xùn)、辭退與辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎(jiǎng)懲等。

　　突出會(huì)計(jì)系統(tǒng)功能。建議企業(yè)配合績(jī)效考核措施，推行責(zé)任會(huì)計(jì)制度，核算反映、監(jiān)督評(píng)價(jià)各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，保障績(jī)效考核措施的落實(shí)。

　　協(xié)調(diào)各部門關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度，明確各個(gè)部門涉及的相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時(shí)溝通。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對(duì)收集的各種信息進(jìn)行合理篩選、核對(duì)、整合，提高信息的有用性，并將相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行溝通和反饋，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告并解決，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率與效果最優(yōu)化的目標(biāo)。