[摘要] 經(jīng)濟(jì)全球化下，我國(guó)是跨國(guó)零售企業(yè)重要的海外市場(chǎng)，目前我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度異常激烈。本文通過(guò)分析跨國(guó)零售企業(yè)在華的特點(diǎn)，比較內(nèi)外資零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，提出了我國(guó)應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的策略。

　　[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)全球化 零售 跨國(guó) 策略

　　經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)非常重要的趨勢(shì)。中國(guó)的零售業(yè)發(fā)展空間巨大，已成為跨國(guó)零售連鎖企業(yè)搶奪的重要海外市場(chǎng)。中國(guó)的零售連鎖企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)采取何種策略，是本文將要討論的問(wèn)題。

　　一、跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展的特點(diǎn)

　　1.業(yè)態(tài)擴(kuò)張以大型超市為主

　　跨國(guó)零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí),一般避開(kāi)了在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都已步入成熟期的百貨店的業(yè)態(tài)模式而主要集中在大型綜合超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)、大型家居建材專(zhuān)業(yè)店、便利店等在全球最具成長(zhǎng)性的新型業(yè)態(tài)模式上進(jìn)行投資，其中大型綜合超市占據(jù)了主導(dǎo)地位。目前，中國(guó)的大型綜合超市中，外資比重已經(jīng)超過(guò)了六成。

　　2.獨(dú)資化趨勢(shì)明顯

　　2005年后，我國(guó)政府取消了對(duì)外資零售企業(yè)的股權(quán)限制，外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式越來(lái)越與國(guó)際趨同，獨(dú)資、并購(gòu)將成為未來(lái)外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)方式。以內(nèi)資合作進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的麥德龍等企業(yè)收回股權(quán)，實(shí)行對(duì)其更為靈活自主的獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。

　　3.區(qū)域擴(kuò)張轉(zhuǎn)向中西部和中小城市

　　跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)總體集中在東部沿海地區(qū)和大型城市, 但是，資料表明，中西部地區(qū)和中小城市的發(fā)展速度快于東部和大城市。這表明東部地區(qū)和大型城市對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)的吸引力在趨于穩(wěn)定，中西部地區(qū)（尤其是西部地區(qū)）及中小型城市正日益受到外資零售企業(yè)的重視。

　　二、內(nèi)外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

　　1.對(duì)消費(fèi)文化的把握

　　在營(yíng)銷(xiāo)渠道中，零售企業(yè)和消費(fèi)者接觸得最頻繁、最直接，我國(guó)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)多年，有著深厚的本土文化基礎(chǔ)，切實(shí)了解我國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)文化取向和變化趨勢(shì)。比如在中國(guó)人勤儉傳統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的儲(chǔ)蓄偏好特征，就具有典型的中國(guó)特色。中國(guó)幅員遼闊，不同的地方有不同的習(xí)俗，形成不同的消費(fèi)習(xí)慣，因而形成不同的消費(fèi)特色。例如江浙飲食偏甜，四川湖南嗜辣，同樣是方便面，聯(lián)華超市在江浙鋪貨以筍干老鴨、鮮蝦魚(yú)板等清淡口味為主，而在成都、長(zhǎng)沙等城市以泡椒牛肉、酸辣牛肉為主。跨國(guó)零售企業(yè)在適應(yīng)這些消費(fèi)文化和習(xí)慣需要一定的過(guò)程。

　　2.人力資源本土化

　　中國(guó)零售連鎖企業(yè)的高層管理者比外資管理層更了解中國(guó)市場(chǎng)，了解中國(guó)消費(fèi)者，對(duì)市場(chǎng)信息的處理更有經(jīng)驗(yàn)。而目前的跨國(guó)大型零售企業(yè)雖然在積極推進(jìn)本土化，但仍在投入大量精力做中國(guó)市場(chǎng)研究和調(diào)查。中國(guó)人力成本低且上下級(jí)溝通順暢。而像沃爾瑪、家樂(lè)福等跨國(guó)零售企業(yè)的人力成本居高不下，他們的高級(jí)員工基本上是總部派來(lái)的外國(guó)人，而中國(guó)人基本上是中低層管理人員，由于上下級(jí)的文化背景，思維方式和工作方式所產(chǎn)生的差別，且在收入上也差距甚遠(yuǎn)，勢(shì)必造成上下級(jí)缺乏理解，導(dǎo)致溝通障礙。

　　3.企業(yè)規(guī)模效應(yīng)

　　我國(guó)的連鎖多是以總店直接投資建立直營(yíng)店的形式來(lái)擴(kuò)大連鎖規(guī)模，然而建立分店需要龐大的資金，缺少資金使得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小。目前，我國(guó)連鎖企業(yè)擁有的分店數(shù)量平均在10家以下的占一半以上，少的2家～3家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到國(guó)際公認(rèn)的平均擁有14家才能盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。另外，大部分國(guó)際零售巨頭采用中央采購(gòu)政策，以提高與供應(yīng)商的談判能力，降低采購(gòu)成本，使通道成本利潤(rùn)最大化，同時(shí)可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購(gòu)行為。規(guī)模偏小的缺點(diǎn)致使我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)成本高，從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　4.管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力

　　規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心，但是我國(guó)的大多數(shù)零售企業(yè)還沒(méi)有形成一個(gè)完善的、規(guī)范化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)管理體制。管理階層只注重市場(chǎng)促銷(xiāo)、價(jià)格戰(zhàn)、忽視對(duì)市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的研究和管理，導(dǎo)致企業(yè)缺乏遠(yuǎn)景規(guī)劃，發(fā)展戰(zhàn)略不明，管理混亂，效率低下。另外，配送中心不健全，難以享受統(tǒng)一、大量送貨所帶來(lái)的價(jià)格折扣。我國(guó)零售企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)理念陳舊，缺少自己的經(jīng)營(yíng)特色，業(yè)態(tài)功能不完善，一些連鎖超市、連鎖便利店盲目擴(kuò)張，濫設(shè)店鋪網(wǎng)點(diǎn)，其結(jié)果是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。零售業(yè)人才的缺乏也是我國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的原因之一。加入WTO后，許多世界著名的零售集團(tuán)以低成本進(jìn)入中國(guó)，這對(duì)于中國(guó)的零售連鎖業(yè)作強(qiáng)作大提出了更高的要求。

　　三、我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)策略

　　1.采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略

　　取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是成功的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心，邁克爾·波特將其提出的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行組合搭配產(chǎn)生出4種一般戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、成本專(zhuān)注和差異專(zhuān)注。與國(guó)內(nèi)大部分零售企業(yè)相比，跨國(guó)零售集團(tuán)在成本戰(zhàn)略上有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：一是具有區(qū)域性甚至全球性的集團(tuán)規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)；二是具有強(qiáng)大的資金支持其為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額為主的長(zhǎng)期虧損經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；三是其先進(jìn)的管理技術(shù)和高效的運(yùn)作系統(tǒng)為其節(jié)約了成本。目前，我國(guó)一些本土零售企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)于追求規(guī)模，導(dǎo)致管理成本過(guò)高，未能形成規(guī)模效應(yīng)。我國(guó)零售企業(yè)在與外資零售企業(yè)抗衡，宜采取差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，具體包括空間業(yè)態(tài)差異化戰(zhàn)略、定位差異化戰(zhàn)略及地域差異化戰(zhàn)略:

　　(1)業(yè)態(tài)差異化策略

　　跨國(guó)零售商的大型綜合超市在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位,但是其他業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)還不明顯。因此，對(duì)于我國(guó)零售企業(yè)而言，在百貨店、超級(jí)市場(chǎng)、精品專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店、便利店等業(yè)態(tài)模式上的發(fā)展空間還很大。以百貨業(yè)為例，一項(xiàng)調(diào)查顯示，2006年上海大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售額比去年同期下降8.9％，而百貨的銷(xiāo)售額與去年同期相比增長(zhǎng)13.1％。在廣州，廣百、天河城百貨、廣州友誼和廣州王府井百貨，幾乎占據(jù)了百貨市場(chǎng)90％的份額。因此，在百貨業(yè)態(tài)上只要找準(zhǔn)符合自己特色的主題和定位，是能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。除了單一業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，我國(guó)零售企業(yè)還可合理進(jìn)行業(yè)態(tài)組合，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，滲透市場(chǎng)，共享供應(yīng)鏈，獲得更多的市場(chǎng)份額。我國(guó)零售商不應(yīng)僅僅停留在對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的模仿層面,而應(yīng)深入研究適應(yīng)中國(guó)本土消費(fèi)者需求的業(yè)態(tài)創(chuàng)新, 開(kāi)發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要的、符合中國(guó)國(guó)情的新型業(yè)態(tài)模式這才能真正在與外資零售商的競(jìng)爭(zhēng)中，通過(guò)業(yè)態(tài)的差異化而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(2)定位差異化策略

　　目前，我國(guó)一些零售企業(yè)在與外資零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)了定位雷同化傾向。隨著家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，我國(guó)零售業(yè)刮起了“大型化”的風(fēng)潮，出現(xiàn)了盲目發(fā)展大型超市，導(dǎo)致大城市中競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈、市場(chǎng)趨于飽和的現(xiàn)象。我國(guó)零售企業(yè)面臨重新定位和轉(zhuǎn)型以順應(yīng)不同市場(chǎng)需求的問(wèn)題。上海聯(lián)華在發(fā)展大型超市的同時(shí)，對(duì)占比例較大的傳統(tǒng)超市進(jìn)行改造取得了較好的效益。例如，上海聯(lián)華對(duì)1000平方米、1500平方米、3000平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市分別向生鮮超市、食品加強(qiáng)型超市、社區(qū)店轉(zhuǎn)型。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)做好市場(chǎng)細(xì)分，明確目標(biāo)顧客群，根據(jù)消費(fèi)者的需求偏好，實(shí)行定位差異化戰(zhàn)略。從微觀來(lái)講，這種差異化可反映在產(chǎn)品、價(jià)格、便利、服務(wù)等方面。

　　(3)地域差異化策略

　　雖然跨國(guó)零售企業(yè)在版圖戰(zhàn)略上趨于向中西部和中小型城市，中國(guó)市場(chǎng)地域廣闊，跨國(guó)零售企業(yè)的觸角不可能伸遍中國(guó)各個(gè)市場(chǎng)角落，本土化的問(wèn)題也將使跨國(guó)零售企業(yè)面臨一段時(shí)期的適應(yīng)期，這些都為本土零售企業(yè)提供了發(fā)展的空間。中國(guó)本土零售業(yè)生在本土，長(zhǎng)在本土，對(duì)本土的市場(chǎng)環(huán)境，國(guó)內(nèi)商業(yè)法規(guī)熟悉，了解中國(guó)的人情世故，擁有本土化的公共關(guān)系手段，在產(chǎn)品上更符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求，在服務(wù)上更貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣。因此，選擇市場(chǎng)縫隙，在外資不能快速進(jìn)入的城市快速擴(kuò)張，是未來(lái)本土零售企業(yè)市場(chǎng)地域差異化戰(zhàn)略的核心所在。

　　2.實(shí)施快速擴(kuò)張策略

　　跨國(guó)零售企業(yè)通過(guò)多樣化的進(jìn)入方式快速在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張，使得我國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模劣勢(shì)表現(xiàn)得愈發(fā)明顯，嚴(yán)重制約了我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的背景下, 追求快速擴(kuò)張已成為本土零售企業(yè)的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略。實(shí)施快速擴(kuò)張途徑有兩種：

　　(1)通過(guò)兼并重組來(lái)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張

　　兼并重組、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、做大做強(qiáng)的途徑，隨著跨國(guó)零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)趨勢(shì)日愈明顯，我國(guó)零售企業(yè)只有走在前面才能不至于被動(dòng)。目前國(guó)內(nèi)已有不少兼并重組的案例，如國(guó)美兼并永樂(lè)，王府井全額收購(gòu)長(zhǎng)安商場(chǎng)，物美兼并美廉美和新華百貨等。上海華聯(lián)、北京西單、北京超市發(fā)三強(qiáng)共組北京西單華聯(lián)超市；上海一百、華聯(lián)、友誼和上海市經(jīng)委直屬的物資總公司歸并整合成國(guó)內(nèi)零售業(yè)“航母”百聯(lián)集團(tuán)。我國(guó)零售企業(yè)并購(gòu)跨國(guó)零售企業(yè)的案例也時(shí)有發(fā)生，如北京物美集團(tuán)整體收購(gòu)天津大榮在天津市的12家超市，北京華聯(lián)集團(tuán)以400萬(wàn)元將新加坡嘉德置地的西友新加坡購(gòu)入旗下。

　　(2)通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張

　　在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，采取連鎖經(jīng)營(yíng)形式的商業(yè)零售業(yè)和流通業(yè)企業(yè)所占據(jù)的市場(chǎng)份額，約占總商業(yè)零售業(yè)和流通業(yè)市場(chǎng)份額的三分之一。在我國(guó)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)得到了快速的發(fā)展。連鎖經(jīng)營(yíng)特別是特許經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)張快速并且成功率高。美國(guó)商務(wù)部曾對(duì)一年后、五年后和十年后仍然繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明一年后繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的特許加盟店和獨(dú)立企業(yè)之間的比例分別是97％和62％，五年后繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的數(shù)字是92％和23％，十年后則為90％和18％。然而，采取特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要具有成熟的內(nèi)部管理能力。

　　3.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略

　　(1)進(jìn)入地區(qū)：重點(diǎn)瞄準(zhǔn)新興零售市場(chǎng)

　　如今，我國(guó)零售企業(yè)開(kāi)始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫“走出去”的國(guó)際化策略發(fā)展階段。一般認(rèn)為，目前全球引人注目的新興零售市場(chǎng)包括俄羅斯、印度、中國(guó)、越南、泰國(guó)等。新興國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有兩大特點(diǎn)，第一，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度很快。新興市場(chǎng)的消費(fèi)品銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度是發(fā)達(dá)國(guó)家的三倍，據(jù)預(yù)測(cè)，在未來(lái)10年～15年，新興市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)仍將十分強(qiáng)勁。第二，人口眾多，市場(chǎng)潛力大?？茽柲峁?006年全球零售發(fā)展指數(shù)（GRDI）研究發(fā)現(xiàn)，亞洲已超越東歐成為全球零售擴(kuò)張的主要地區(qū)，擁有前20大市場(chǎng)中的40％，而東歐只占35％。中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西四個(gè)國(guó)家的人口就占全球人口總數(shù)的近50％。中國(guó)零售企業(yè)可把目標(biāo)鎖定在印度、俄羅斯、越南、巴西等零售市場(chǎng)規(guī)模逐步擴(kuò)大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的國(guó)家。

　　(2)進(jìn)入規(guī)模:采取區(qū)域滲透式策略

　　區(qū)域滲透式策略是指零售企業(yè)集中在某個(gè)地區(qū)開(kāi)設(shè)新分店，待這一區(qū)域的店鋪達(dá)到一定數(shù)量后，再逐步擴(kuò)展建店的地區(qū)。滲透式擴(kuò)張可使新增分店與現(xiàn)有分店的距離減少，供應(yīng)鏈管理相對(duì)較為簡(jiǎn)單。區(qū)域滲透式策略具體的好處是：第一，降低物流成本；第二，縮短配送時(shí)間，保證商品的新鮮度；第三，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)店的機(jī)會(huì)；第四，提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域滲透式策略能提高單店在開(kāi)店區(qū)域內(nèi)的知名度，增加顧客的親切感。中國(guó)零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為主要目標(biāo)，提高零售企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在國(guó)際市場(chǎng)上則以成長(zhǎng)型分店為主，通過(guò)在俄羅斯、印度、越南、巴西等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國(guó)家，大規(guī)模開(kāi)設(shè)分店，迅速搶占市場(chǎng)，獲得較高的市場(chǎng)成長(zhǎng)率。

　　(3)進(jìn)入方式：本土化與國(guó)際化融合

　　本土化和國(guó)際化是相輔相成的。由于國(guó)家之間長(zhǎng)期存在文化、政治和經(jīng)濟(jì)的差異，一個(gè)公司應(yīng)該針對(duì)本地市場(chǎng)和環(huán)境條件調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略。遵循本土化購(gòu)物和店鋪選擇行為的店鋪業(yè)態(tài)將能獲得更好的投資回報(bào)?，F(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過(guò)程，更好地與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的抵觸情緒。這是在經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境下，零售企業(yè)在全球范圍內(nèi)有效配置有限資源、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。一般情況下，我國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，都有“水土不服”期，因此，在進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)前要做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，法國(guó)家樂(lè)福、泰國(guó)易初蓮花、日本伊藤洋華堂進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，準(zhǔn)備工作都在兩年以上，花費(fèi)在500萬(wàn)美元左右。中國(guó)零售企業(yè)國(guó)際化不可能一步到位，需要扎扎實(shí)實(shí)地建立海外市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)本土化。

　　總之，在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，我國(guó)的零售連鎖業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，充分了解我國(guó)零售連鎖業(yè)的現(xiàn)狀，明確我國(guó)零售連鎖企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)，選擇正確的適合我國(guó)零售連鎖業(yè)發(fā)展的策略，才能提升我國(guó)零售連鎖業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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