企業(yè)有哪些項(xiàng)目賺錢(qián)、哪些項(xiàng)目虧錢(qián)？某一個(gè)具體的操作成本是多少？公司的資源是否得到了有效配置？這些問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但對(duì)于大型企業(yè)，要做到如此精細(xì)的成本管理絕非易事，某快遞公司通過(guò)實(shí)施作業(yè)成本法初步找到了這些問(wèn)題的答案。

　　早上9點(diǎn)鐘，某快遞公司財(cái)務(wù)王經(jīng)理手持文件夾準(zhǔn)時(shí)來(lái)到CEO的辦公室匯報(bào)，對(duì)于這位新到任的CEO，王經(jīng)理雖然不太了解，但他并不擔(dān)心。這個(gè)物流公司今年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每年都保持著30%以上的增幅，他自信的認(rèn)為這幾年的財(cái)務(wù)工作做得也很不錯(cuò)，看到CEO對(duì)著財(cái)務(wù)分析報(bào)告不斷的點(diǎn)頭，王經(jīng)理心里更加肯定了自己的工作。

　　“從報(bào)告上看來(lái)，公司的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，正處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，但是我有一個(gè)問(wèn)題，”

　　CEO突然問(wèn)道，“我想知道，快遞員從國(guó)貿(mào)取一個(gè)銀行的快件寄到廈門(mén)，這個(gè)單子的真實(shí)成本多少”？

　　王經(jīng)理有些詫異，還是第一次有人問(wèn)這樣的問(wèn)題。一時(shí)不知如何回答。

　　“我們公司共有多少家分公司？”CEO又問(wèn)。

　　“90多家”，王經(jīng)理回答說(shuō)。

　　“各分公司的盈利情況如何？”

　　“我們目前的成本核算方法都是以分公司為單位，按分公司歸集成本費(fèi)用，然后得到公司的總成本。至于分公司盈利，因?yàn)橐恢币詠?lái)我們都關(guān)注公司的整體業(yè)績(jī)，沒(méi)有做這方面的工作。”無(wú)法讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，王經(jīng)理有些沮喪。

　　“如果我們不能算出每個(gè)單子的真實(shí)成本，也不能很好的計(jì)算各分公司的成本，這將使公司進(jìn)行盈利能力分析、產(chǎn)品定價(jià)決策、路由優(yōu)化分析等受到限制。”

　　“這個(gè)，這個(gè)……”王經(jīng)理有些不知所措。

　　“改革迫在眉睫，我們必須盡快找到合適的成本核算方法。你去想想辦法。”CEO的語(yǔ)氣很肯定。

　　成本計(jì)算方法需要變革

　　回到辦公室后，接到任務(wù)的王經(jīng)理召開(kāi)了財(cái)務(wù)部門(mén)緊急會(huì)議。他向大家講述了公司目前成本管理遇到的難題，并組織大家積極討論。大家一致認(rèn)為，分析該快遞公司所面臨的難題應(yīng)該與其業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合，從而尋求解決的方法。

　　該快遞公司客戶的業(yè)務(wù)內(nèi)容是以航空運(yùn)輸方式為主，1～2天送達(dá)的包裹、貨物的國(guó)內(nèi)門(mén)到門(mén)快遞服務(wù)或稱(chēng)桌到桌服務(wù)，即首先由發(fā)件人在需要時(shí)通過(guò)電話等方式通知快遞公司，快遞公司接到通知后派人上門(mén)取件，然后將所有收到的快件集中到一起，根據(jù)其目的地分揀、整理、制單、報(bào)關(guān)、發(fā)往世界各地。到達(dá)目的地后，再由當(dāng)?shù)氐姆止巨k理清關(guān)、提貨手續(xù)，并派送至收件人手中。在這期間，客戶還可依靠快遞公司的電腦網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)對(duì)快件（主要指包裹）的位置進(jìn)行查詢(xún)，快件送達(dá)之后，也可以及時(shí)通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)將消息反饋給發(fā)件人。 具體包括：標(biāo)準(zhǔn)快遞服務(wù)和定制化服務(wù)。其快遞業(yè)務(wù)的運(yùn)作具有如下特點(diǎn)：

　　1．快遞公司的運(yùn)作需要一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支撐。針對(duì)每單具體業(yè)務(wù)，快遞公司都需要由兩個(gè)以上分支機(jī)構(gòu)分工協(xié)作完成。每個(gè)分支機(jī)構(gòu)既會(huì)替其他作業(yè)點(diǎn)中轉(zhuǎn)或派送，也會(huì)讓 對(duì)方為其提供同樣的服務(wù)。

　　2．產(chǎn)品復(fù)雜多樣，影響因素較多?？蛻?、運(yùn)輸路線、貨物類(lèi)型和運(yùn)輸時(shí)限都是對(duì)產(chǎn)品的送達(dá)有影響的重要因素。

　　3．高額的間接費(fèi)用。除了包裝材料成本可以直接追溯外，基本上所有的費(fèi)用都是間接費(fèi)用。

　　由于快遞業(yè)務(wù)具有上述特點(diǎn)，傳統(tǒng)的成本核算方法在該公司遇到了很大的困難。在傳統(tǒng)的成本核算方法中，快遞公司只能按分、子公司歸集成本費(fèi)用，然后得到公司的總成本。對(duì)于公司進(jìn)行盈利能力分析、產(chǎn)品定價(jià)決策所需要的產(chǎn)品成本、客戶成本等信息，在傳統(tǒng)成本計(jì)算方法下，財(cái)務(wù)部門(mén)便無(wú)能為力了。

　　為此，需要一套能解決問(wèn)題的成本核算方法和成本管理工具，來(lái)解決如何把高額的間接費(fèi)用準(zhǔn)確分配到復(fù)雜多樣的產(chǎn)品，如何把多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的成本串聯(lián)為產(chǎn)品的成本，如何衡量單一產(chǎn)品和客戶的盈利性等……以便于公司進(jìn)行成本管理。

　　引入作業(yè)成本法

　　經(jīng)過(guò)一周多的詳細(xì)分析與調(diào)查，王經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)明確了該快遞公司所遇到問(wèn)題的根源在于目前的成本管理方法不能滿足管理的需要。針對(duì)于此，團(tuán)隊(duì)達(dá)成了一致，即：對(duì)該快遞公司而言，推動(dòng)企業(yè)的成本核算變革、開(kāi)展作業(yè)成本管理是明確的出路。作業(yè)成本管理顧名思義即是以作業(yè)為核心而進(jìn)行的成本管理，而開(kāi)展作業(yè)成本管理的前提是必須引入作業(yè)成本法進(jìn)行成本核算。因此，王經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)確定：引入作業(yè)成本法，開(kāi)展作業(yè)成本管理。

　　作業(yè)成本法（Activity-Based Costing，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC），是最近20年來(lái)成本管理理論發(fā)展的主要方向和成果。作業(yè)成本法的核心思想就是，首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)的成本分配到成本對(duì)象上。由于引入了“作業(yè)”這一載體進(jìn)行成本分配，作業(yè)成本法相對(duì)于傳統(tǒng)的成本分配方法更客觀地描述了資源與成本對(duì)象之間的關(guān)系，使成本核算的結(jié)果更加精細(xì)、準(zhǔn)確。“冤有頭、債有主”這句俗語(yǔ)生動(dòng)體現(xiàn)了作業(yè)成本法注重探究成本發(fā)生原因的內(nèi)涵。

　　與傳統(tǒng)成本方法相比，作業(yè)成本法采用了更加符合實(shí)際的成本分配觀。這種分配觀主張的原則是：作業(yè)耗用資源、產(chǎn)品耗用作業(yè)。誰(shuí)耗用誰(shuí)分?jǐn)?，多用多攤、少用少攤、不用不攤。從而避免了平均分配?dǎo)致的成本扭曲，提高了成本核算的準(zhǔn)確性。

　　另外，作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算系統(tǒng)，并貫穿于作業(yè)管理的始終，在決策和控制過(guò)程中發(fā)揮著重要的作用。從而實(shí)現(xiàn)了成本計(jì)算與成本管理的結(jié)合。

　　如圖1所示?？v軸代表成本分配觀，表明成本對(duì)象產(chǎn)生了對(duì)作業(yè)的需求，而作業(yè)需求產(chǎn)生了對(duì)資源的需求，從而為管理部門(mén)提供相對(duì)準(zhǔn)確的費(fèi)用分配信息；而橫軸代表過(guò)程觀，表明企業(yè)由于何種原因產(chǎn)生了作業(yè)，以及通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)（包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)）來(lái)衡量這些作業(yè)完成的效益如何，從而為盡可能消除非增值作業(yè)、提高增值作業(yè)及時(shí)提供相關(guān)的信息。

　　建立作業(yè)成本管理模型

　　開(kāi)展作業(yè)成本管理要緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，設(shè)計(jì)合理的模型、建立高效的實(shí)施平臺(tái)，但僅靠企業(yè)自身的力量有時(shí)難以取得很好的效果，需要外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助。結(jié)合上述需求，該快遞公司選擇了諾亞舟咨詢(xún)提供作業(yè)成本模型咨詢(xún)和軟件平臺(tái)。項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)其業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的詳細(xì)調(diào)研，根據(jù)其業(yè)務(wù)的實(shí)際特點(diǎn)，先為該快遞公司制訂除了作業(yè)成本管理模型。在此基礎(chǔ)上，對(duì)作業(yè)成本平臺(tái)進(jìn)行客戶化調(diào)整，用軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)成本模型，利用信息技術(shù)解決其作業(yè)成本計(jì)算數(shù)據(jù)量龐大、手工計(jì)算不可能實(shí)現(xiàn)的難題。具體工作包括：

　　1．尋找成本最終的承擔(dān)者

　　作業(yè)成本法的直接目的是將企業(yè)消耗的各種資源分配到最終承擔(dān)者，即成本對(duì)象。它是歸集和分配成本的主要依據(jù)，也是成本控制、成本預(yù)測(cè)和盈利分析的關(guān)注對(duì)象。針對(duì)該快遞公司的成本關(guān)注點(diǎn)和快遞行業(yè)特點(diǎn)，諾亞舟項(xiàng)目組把成本計(jì)算對(duì)象確定為：項(xiàng)目、路由、部門(mén)等對(duì)象。

　　2．明確生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程消耗的所有資源

　　資源是為了完成工作而投入的具體的勞動(dòng)者、勞動(dòng)工具。項(xiàng)目組根據(jù)該客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)將其報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行組合或分解后，在模型里定義了包括：崗位、建筑物、倉(cāng)庫(kù)、作業(yè)設(shè)備等9大類(lèi)共計(jì)73種資源。

　　3．認(rèn)定客戶發(fā)生的活動(dòng)（作業(yè)）

　　通過(guò)該快遞公司各部門(mén)經(jīng)理及相關(guān)人員與諾亞舟項(xiàng)目組的交流，項(xiàng)目組細(xì)分并描述出了各部門(mén)所包含的作業(yè)。根據(jù)作業(yè)的性質(zhì)、層次和重要程度，項(xiàng)目組認(rèn)定了包括取派、操作等10大類(lèi)共計(jì)3 5個(gè)活動(dòng)。

　　4．選擇合適的成本動(dòng)因

　　成本動(dòng)因是各項(xiàng)資源和活動(dòng)被最終產(chǎn)品消耗的方式和原因。按照所分配的對(duì)象，成本動(dòng)因可分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因。資源動(dòng)因是對(duì)一項(xiàng)作業(yè)所消耗資源數(shù)量的計(jì)量。作業(yè)動(dòng)因是成本對(duì)象對(duì)作業(yè)需求的頻度和強(qiáng)度的計(jì)量。

　　5．建立作業(yè)成本計(jì)算的多階段分配體系

　　該快遞公司作業(yè)成本計(jì)算的過(guò)程參照?qǐng)D2進(jìn)行了設(shè)計(jì)。

　　6．形成成本報(bào)告并進(jìn)行分析

　　根據(jù)該快遞公司成本管理的需求，模型里把產(chǎn)品多維度盈利能力分析、多維度成本測(cè)算和各級(jí)分支機(jī)構(gòu)間的成本結(jié)算作為了成本報(bào)告與分析的重點(diǎn)，便于從多個(gè)維度對(duì)產(chǎn)品的盈利能力進(jìn)行分析，從多個(gè)維度進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，同時(shí)也能高效的核算出各級(jí)分支機(jī)構(gòu)之間的成本。

　　軟件支持不可少

　　作業(yè)成本模型建立完成后，如何實(shí)現(xiàn)模型的高效、準(zhǔn)確計(jì)算就是關(guān)鍵問(wèn)題。該快遞公司的作業(yè)成本模型定義了87個(gè)業(yè)務(wù)站點(diǎn)、80個(gè)成本站點(diǎn)，共導(dǎo)入了5560條標(biāo)準(zhǔn)路由，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)十分龐大，要分別計(jì)算每個(gè)站點(diǎn)的成本、每個(gè)路由的成本，依靠手工根本不可能完成。若要想使作業(yè)成本實(shí)施則必須依靠有效軟件工具的支持。該快遞公司在選擇作業(yè)成本管理系統(tǒng)時(shí)主要關(guān)注：

　　滿足模型調(diào)整的需求，成本對(duì)象、資源、作業(yè)、作業(yè)動(dòng)因必須能根據(jù)需要靈活設(shè)置；

　　具備對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、查詢(xún)并展開(kāi)分析的性能；

　　能根據(jù)該客戶利用成本信息的需要，提供個(gè)性化的查詢(xún)、分析及報(bào)告功能。

　　諾亞舟作業(yè)成本管理系統(tǒng)是諾亞舟咨詢(xún)?cè)跒槎嗉移髽I(yè)成功實(shí)施作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上形成的一個(gè)成熟的作業(yè)成本平臺(tái)，系統(tǒng)具有通用、穩(wěn)定的核心程序，其主要功能為項(xiàng)目成本計(jì)算、分析，項(xiàng)目盈利分析，標(biāo)準(zhǔn)路由成本底價(jià)計(jì)算，項(xiàng)目成本底價(jià)計(jì)算等。具體操作時(shí)只需針對(duì)客戶的特殊需求做一些客戶化的開(kāi)發(fā)就可投入使用，兼顧了穩(wěn)定性與靈活性。主要包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、模型設(shè)置、數(shù)據(jù)采集、成本計(jì)算、成本分析、成本預(yù)測(cè)等幾個(gè)主要模塊，正好滿足了該快遞公司的需求。在分析比較之后，該快遞公司選擇諾亞舟咨詢(xún)作為合作伙伴。

　　對(duì)癥下藥，方能治標(biāo)治本

　　作業(yè)成本管理模型及軟件給該快遞公司帶來(lái)明顯的應(yīng)用效果。

　　1．細(xì)分業(yè)務(wù)流程，準(zhǔn)確核算成本。

　　引入作業(yè)成本管理系統(tǒng)后，該快遞公司的業(yè)務(wù)流程被分解為取件、派件、操作等不同的作業(yè)，由于不同作業(yè)有不同的動(dòng)因，間接費(fèi)用可以按照相關(guān)的動(dòng)因得到合理地分配，成本分配的準(zhǔn)確性就有了保障。此外，各個(gè)分公司為項(xiàng)目、客戶、路由提供的服務(wù)是由不同的作業(yè)組合而成的，獲取到作業(yè)成本信息后，不同維度的成本相應(yīng)地就可以計(jì)算出來(lái)。

　　2．便于企業(yè)內(nèi)部結(jié)算，實(shí)現(xiàn)各作業(yè)點(diǎn)的考核。

　　該快遞公司業(yè)務(wù)的完成需要多個(gè)城市的作業(yè)點(diǎn)協(xié)同完成，郵件基本上都要經(jīng)過(guò)發(fā)件站、集散和收件站才能到達(dá)收件人手里。每個(gè)作業(yè)點(diǎn)既會(huì)替其他作業(yè)點(diǎn)中轉(zhuǎn)或派送，也會(huì)讓對(duì)方為其提供同樣的服務(wù)。這種交叉性的服務(wù)造成了各作業(yè)點(diǎn)收入與成本的不對(duì)稱(chēng)，收入由一個(gè)站點(diǎn)實(shí)現(xiàn)而成本由不同的站點(diǎn)承擔(dān)。為了考核作業(yè)點(diǎn)的盈利，需要進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。該快遞公司的內(nèi)部結(jié)算采用的是回歸成本的方式，舊的成本核算方法根本無(wú)法完成此項(xiàng)工作，成本回歸變?yōu)榱藘?nèi)部結(jié)算的難題。成本管理系統(tǒng)投入使用后，這一問(wèn)題便應(yīng)刃而解了。

　　3．分析成本異常，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

　　作業(yè)成本管理系統(tǒng)是從作業(yè)層面反映企業(yè)成本的。實(shí)施作業(yè)成本法以后，該快遞公司的成本管理人員和業(yè)務(wù)人員現(xiàn)在可以按項(xiàng)目、客戶、路由和分公司四個(gè)維度進(jìn)行成本“下鉆”。下鉆的路徑可以由成本項(xiàng)目到資源消耗，由資源消耗到作業(yè)成本。作業(yè)消耗資源的動(dòng)因和四個(gè)維度消耗作業(yè)的動(dòng)因在下鉆的過(guò)程也能得到展現(xiàn)。這一機(jī)制不但賦予了該快遞公司快速識(shí)別成本異常領(lǐng)域的可能，而且提供了分析異常原因的工具。

　　4．基于歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)

　　快遞服務(wù)是由一系列作業(yè)組成的，作業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素不盡相同，這些作業(yè)又可能分別由不同的分公司承擔(dān)，并且客戶對(duì)服務(wù)有很多個(gè)性化的需求。這些情況決定了快遞業(yè)對(duì)新業(yè)務(wù)的成本預(yù)測(cè)是一項(xiàng)復(fù)雜困難的工作。實(shí)施作業(yè)成本管理系統(tǒng)后，利用其內(nèi)置的成本預(yù)測(cè)模塊很好地解決了這一問(wèn)題。只要輸入產(chǎn)品類(lèi)型、快件的重量范圍和路由信息，系統(tǒng)就能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)自動(dòng)預(yù)測(cè)新產(chǎn)品的成本。

　　5．加強(qiáng)了企業(yè)的成本管理，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

　　物流作為一個(gè)大的系統(tǒng)，分析其成本和收益應(yīng)從整體考慮，而準(zhǔn)確掌握各子系統(tǒng)的成本，就避免子系統(tǒng)間各自為主。也就是說(shuō)要站的高一點(diǎn)，看的遠(yuǎn)一點(diǎn)，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供最強(qiáng)有力的支持。作業(yè)成本法通過(guò)上述幾方面使得該快遞公司在實(shí)現(xiàn)既定的顧客服務(wù)水平的條件下降低企業(yè)的物流成本，加強(qiáng)了企業(yè)的成本管理，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　實(shí)施作業(yè)成本法的幾點(diǎn)體會(huì)：

　　作業(yè)成本法對(duì)物流企業(yè)成本管理的價(jià)值是顯而易見(jiàn)的。它可以為物流企業(yè)提供精細(xì)化的成本信息，相比于傳統(tǒng)成本法只能按成本中心核算的模式相比，是一個(gè)質(zhì)的飛越。但是由于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)安排和經(jīng)營(yíng)管理的具體安排不同，導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的特點(diǎn)，這也為作業(yè)成本法推廣提出了難題，不能隨意直接套用現(xiàn)有的模式。以下是一些影響作業(yè)成本法成功實(shí)施的重要因素：

　　1．必須取得高層管理者的支持，自上而下實(shí)現(xiàn)成本變革

　　高層管理者在作業(yè)成本法的實(shí)施過(guò)程中，扮演信心鼓舞者、重大問(wèn)題解決者、摩擦沖突的協(xié)調(diào)者和仲裁者等角色，是成功的先決條件。

　　2．需專(zhuān)業(yè)人士和相關(guān)基層部門(mén)工作者的共同參與，要調(diào)動(dòng)一切可用的力量

　　實(shí)施作業(yè)成本法需要精通作業(yè)成本法的專(zhuān)業(yè)人士或財(cái)務(wù)人員，他們要對(duì)作業(yè)成本法理論框架和實(shí)施過(guò)程中的基本步驟和原則把握得比較準(zhǔn)確。并且，一些專(zhuān)業(yè)人士多次的成功經(jīng)驗(yàn)還能大大縮短作業(yè)成本法實(shí)施所耗用的時(shí)間。

　　3．目標(biāo)要明確，有的放矢，切忌過(guò)分求全而舍本逐末

　　企業(yè)在推行作業(yè)成本法的過(guò)程中，始終要有一個(gè)明確的目標(biāo)作為指引，必須作好準(zhǔn)確性和復(fù)雜程度之間的權(quán)衡。成本信息越細(xì)致精確，作業(yè)成本系統(tǒng)就會(huì)越復(fù)雜，為此搭建和維護(hù)系統(tǒng)所需的成本也就越高。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不償失了。

　　4．權(quán)衡各方因素，明確推行的范圍和方式

　　物流企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)龐大，實(shí)施作業(yè)成本法必須依靠有效軟件工具的支持。同時(shí)，作業(yè)成本法對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量有較高的要求，數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響作業(yè)成本法實(shí)施的效果。這就要求企業(yè)要對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾怼?

　　5．成本管理具有長(zhǎng)期性和動(dòng)態(tài)性，要持之以恒、與時(shí)俱進(jìn)

　　企業(yè)的管理層應(yīng)該在看到作業(yè)成本法的應(yīng)用給公司帶來(lái)新氣象的同時(shí)，知道從根本上優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率將是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，要進(jìn)行持久戰(zhàn)。并需要適時(shí)地根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期成本控制的要求對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的調(diào)整，與企業(yè)整體發(fā)展的大潮同進(jìn)，將改革進(jìn)行到底。