【摘要】加強企業(yè)的財務(wù)風險管理是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，財務(wù)風險存在于任何企業(yè)之中。本文對中型施工企業(yè)可能存在的財務(wù)風險進行分析并提出防范措施，以促使企業(yè)有效地防范財務(wù)風險，真正實現(xiàn)可持續(xù)的長期發(fā)展。

　　一、引言

　　探討加強施工企業(yè)財務(wù)管理的措施，不僅對企業(yè)盤活資金，降低成本，搞活經(jīng)營，加強管理有重要意義，而且也是現(xiàn)代企業(yè)制度下財會人員面臨的新課題。財務(wù)管理是基于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，它是利用價值形式對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行的管理，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項綜合性的管理工作，是企業(yè)管理的重要組成部分，是施工企業(yè)管理的中心工作。施工企業(yè)這種特定類型的企業(yè)，其主要產(chǎn)品是建設(shè)工程，而建設(shè)工程通常具備投資規(guī)模大、工期長、影響因素多等特點，所以其主要財務(wù)風險的具體表現(xiàn)形式有別于其他類型的企業(yè)，如合同管理風險、大額墊資風險、拖欠工程款風險和擔保風險。

　　二、中型施工企業(yè)的財務(wù)風險

　　影響施工企業(yè)財務(wù)風險的因素很多，既有企業(yè)外部的原因，也有企業(yè)內(nèi)部原因。

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　　由于建筑市場的不規(guī)范以及投標的激烈競爭，施工企業(yè)為了中標，往往把標價越壓越低。承接到合同價較低的項目，管理稍一放松則可能發(fā)生虧損，甚至出現(xiàn)項目承接到手就意味著要發(fā)生虧損，企業(yè)處在做不是、不做也不是的兩難境地。投資決策是上層領(lǐng)導(dǎo)對外經(jīng)營的策略之一，屬風險因素較大的經(jīng)濟運作活動。一旦決策有誤或既定條件發(fā)生變化，就有可能形成投資風險。

　?。ǘ┵Y金風險

　　1.融資風險

　　對于大型施工企業(yè)來講，資金融通主要反映在內(nèi)外兩個方面。對外是企業(yè)向金融機構(gòu)貸款；對內(nèi)是企業(yè)內(nèi)部之間的借款。向金融機構(gòu)大額借款，一旦資金周轉(zhuǎn)不過來將面臨巨大壓力，很可能導(dǎo)致續(xù)貸或借新債還舊債的惡性循環(huán)；企業(yè)借款給其他企業(yè)，將面臨不能如期收回的融資風險。

　　2.墊付風險

　　由于建筑市場競爭激烈，企業(yè)通常面臨承接工程就要墊資，不承接工程就沒活干的兩難局面。承接墊資工程，就可能遇到工程完工卻無法收回墊付資金的風險。

　　3.款項回收風險

　　建設(shè)方由于種種原因不能履行合同，拖欠大額工程款，往往給施工企業(yè)帶來巨大的風險。特別是施工項目竣工后，如不能及時辦理工程竣工驗收、編制工程竣工決算，即可能造成項目財務(wù)結(jié)算滯后，不能及時收回工程結(jié)算尾款，增加項目的資金負擔。同時，延長了工程保修時間，增加了工程保修費用，從而使項目成本增大。

　　4.財務(wù)支付風險

　　在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程是實現(xiàn)利潤最大化的過程。在這一過程中，企業(yè)產(chǎn)生了各種債權(quán)債務(wù)關(guān)系。一旦形成債權(quán)債務(wù)關(guān)系，債務(wù)人必須在債務(wù)到期之前履行支付義務(wù)，以維護正常的經(jīng)濟秩序和自身必要的商業(yè)信譽。當企業(yè)支付不足或支付困難時，由此產(chǎn)生的債權(quán)人對企業(yè)的超常壓力及影響，就構(gòu)成了企業(yè)的財務(wù)支付風險。就大多數(shù)中型施工企業(yè)而言，依據(jù)其經(jīng)營、生產(chǎn)等經(jīng)濟活動情況，企業(yè)可能的財務(wù)支付風險主要來自材料、設(shè)備供應(yīng)商，分包商，商業(yè)銀行，政府有關(guān)部門（主要指稅務(wù)機關(guān)）。其中以來自商業(yè)銀行和政府部門的壓力或者說由此產(chǎn)生的風險最大。

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　　因為建設(shè)工程建設(shè)周期長，影響因素多，所以施工企業(yè)的成本控制很難。如施工期間物價上漲、末預(yù)見的惡劣施工條件等。如不能制定先進經(jīng)濟的施工方案，則可能造成施工工期延長、所需機具增加、施工質(zhì)量下降，投入的成本費用相應(yīng)增大。另外，項目實施過程中，如果不能全面控制成本，造成人工費、材料費、機械費浪費，管理費用增大，使整個項目成本超出預(yù)算，造成項目虧損。

　　三、中型施工企業(yè)防范財務(wù)風險的應(yīng)對措施

　　財務(wù)風險存在于財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，不同的財務(wù)風險產(chǎn)生的具體原因不盡相同。因而，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生財務(wù)風險的具體原因采用防范措施，防范企業(yè)財務(wù)風險，化解財務(wù)風險，以實現(xiàn)財務(wù)管理目標。

　?。ㄒ唬┨岣哓攧?wù)風險意識，謹慎處理財務(wù)工作

　　建筑項目的經(jīng)營風險是始終存在的，對單個的項目而言，只是風險大小的問題。業(yè)主為避免工程施工中的風險，要求施工單位開戶銀行出具履約保函和預(yù)付款保函，這是其防范風險的一種主要方式。這種做法為施工企業(yè)的經(jīng)營活動提供了一個好的借鑒，使其樹立風險意識，參與項目經(jīng)營。對風險較大的項目要注意從源頭上加以防范。對承接的工程項目，要以嚴密的合同形式來保護企業(yè)的利益不受損害，同時注意材料供應(yīng)商和分包商與項目經(jīng)營風險、利益的共擔與分享，這是降低風險的一種有效措施。

　?。ǘ?gòu)建資金管理調(diào)度機制

　　提高資金運行效益，加強資金運行監(jiān)控力度，保證資金合理、安全使用是增強抵御風險能力的必要措施。資金分散管理的體制已不適合企業(yè)進行資金經(jīng)營管理的要求，對跨度大、層次較多、流動分散的施工單位，從傳統(tǒng)的分散型資金管理模式向現(xiàn)代的集中型資金管理模式轉(zhuǎn)變更有意義。由于資金來源的特殊性（分散流人，分散支付），決定了建筑施工企業(yè)加強對源頭（施工項目部）資金的管理調(diào)度是進行資金總體控制的必然選擇。這一資金管理調(diào)度體系應(yīng)包括下列主要方面：一是集團總公司對施工項目部實行總的資金控制；二是成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，大型施工企業(yè)成立以商業(yè)銀行管理方式運作的內(nèi)部結(jié)算中心，這對企業(yè)資金管理將起到極大的推動作用；三是在資金管理上，明確總會計師、委派的財會主管在資金調(diào)度和監(jiān)管中的地位和作用，明確其職責權(quán)限，保障其能有效地發(fā)揮作用。

　?。ㄈ嵭胸攧?wù)預(yù)算控制制度

　　實行財務(wù)預(yù)算控制制度，是企業(yè)控制財務(wù)風險的一個重要方面。預(yù)算管理是信息社會對財務(wù)管理的客觀要求。市場風云變幻，能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。從計劃經(jīng)濟中脫胎出來的管理模式，要想有新的生命力，就必須適應(yīng)市場對企業(yè)的各種要求，在預(yù)測和控制方面具有較強的靈敏度。一個現(xiàn)代化的符合市場需要的企業(yè)，最終要靠預(yù)算來控制。根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息，超前提出財務(wù)計劃，有步驟地實施財務(wù)對策，使財務(wù)管理從目前的被動應(yīng)付和機械轉(zhuǎn)賬變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財，使一切經(jīng)濟活動都圍繞財務(wù)目標的實現(xiàn)而展開。因而，要強化財務(wù)控制，充分發(fā)揮預(yù)算對實現(xiàn)經(jīng)營目標過程的控制和綜合協(xié)調(diào)作用。建立健全嚴格的內(nèi)部責任制，正確劃分各部門的責、權(quán)、利，細化核算目標，確立責任中心，全面建立責任會計制度。

　?。ㄋ模┘訌姵杀竟芾恚晟苾?nèi)部控制制度

　　企業(yè)的經(jīng)濟實力是抵御財務(wù)風險的根本，要在激烈的競爭中求生存、謀發(fā)展，就必須加強成本管理，強化內(nèi)部控制，提高經(jīng)濟效益。在項目施工過程中，首先要根據(jù)設(shè)計圖紙和技術(shù)資料，考慮合同工期施工現(xiàn)場條件、目標責任成本等因素，制訂出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。同時要擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計。其次，要根據(jù)所選定的施工方案，大力推行責任成本管理，以責任成本為控制目標，加強對施工項目成本中材料費、人工費、機械費、間接費用等重點項目的監(jiān)控，及時開展調(diào)價索賠工作，定期進行經(jīng)濟活動分析，把成本費用控制在責任成本范圍內(nèi)。再次，施工過程中要盡可能采用新設(shè)備、新技術(shù)，以節(jié)省材料、節(jié)約時間，降低工程成本、縮短工期，打造出高質(zhì)量、高技術(shù)的建筑精品，提高企業(yè)核心競爭力。最后，要不斷完善內(nèi)部控制制度，落實經(jīng)濟責任制，對失職行為實行責任追究制，規(guī)范經(jīng)營行為。

　　（五）建立投標風險評估機制，合理承接工程任務(wù)

　　施工企業(yè)取得招標文件后，應(yīng)當進行深入研究和分析，全面考慮風險成本，正確理解招標文件，把握業(yè)主的意圖和要求，全面分析投標人須知，詳細審查圖紙，復(fù)核工程量，分析合同文本，建立起投標風險評估機制，從企業(yè)自身實力和項目投資盈虧預(yù)測中確定企業(yè)的風險承受度，最后再決定是否投標以及以何種標價投標。另外，要堅持項目投標過程中的“三不攬”原則，即業(yè)主資金不到位的工程不能攬，大量墊資的工程不能攬，邊勘察、邊設(shè)計、邊施工的工程不能攬。只有對所投項目認真調(diào)查研究，篩選方案，樹立投入產(chǎn)出觀念，重視價格風險的控制，量力而行，精確報價，才能有效降低財務(wù)風險。