摘 要：建筑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。要想最大程度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理職能,就必須建立健全科學(xué)嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制體系,為集團(tuán)創(chuàng)造一個(gè)良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境,保證財(cái)務(wù)控制的高效、及時(shí)、完整、良好的運(yùn)行, 使各項(xiàng)功能發(fā)揮最充分的作用。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；集團(tuán)；財(cái)務(wù)；控制；體系；構(gòu)建

　　1 財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　提高企業(yè)集團(tuán)控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制,加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控,母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通常可采取四種方式: 

　　1.1 委派制

　　企業(yè)集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng),參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策。

　　1.2 指導(dǎo)制

　　子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過(guò)子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí),母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無(wú)權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

　　1.3 監(jiān)督制

　　子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　1.4 集中制

　　在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門國(guó)貿(mào))為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來(lái)設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工來(lái)設(shè)置，分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。

　　2 財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)

　　以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)公司開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也是企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)控制的前提條件。

　　企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會(huì))、決策機(jī)構(gòu)(董事會(huì))、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層)和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　3 財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

　　建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)規(guī)劃的科學(xué)保證。通過(guò)建立財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，可以全面加強(qiáng)和完善預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、投資管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。具體包括：

　　3.1 財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

　　（1）實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。通過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，減少子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　?。?）構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。

　　3.2 資金控制系統(tǒng)

　　資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

　?。?）現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。在內(nèi)部銀行制度下，每個(gè)受控的子公司都在內(nèi)部銀行開(kāi)設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個(gè)費(fèi)用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要發(fā)放貸款，并對(duì)各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實(shí)行差別利率計(jì)算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　?。?）籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　?。?）投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見(jiàn)，以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。

　?。?）財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

　　①利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

　?、诩訌?qiáng)內(nèi)部審計(jì)制度。審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由企業(yè)集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

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