面對中青旅連續(xù)10年的快速成長， 求穩(wěn)務實的焦正軍更希望從基礎管理抓起，在解決根本問題的同時，大力推進全面預算管理，開拓旅游行業(yè)現(xiàn)代財務管理的荊棘之路。

　　“中青旅在上市10年快速提升業(yè)績之后，目前正轉向由整合優(yōu)化內部結構，提升管理水平，以贏得可持續(xù)發(fā)展的全新階段。” 國內旅行社行業(yè)首家A股上市公司、中國三大國際旅行社之一的中青旅控股股份有限公司副總裁兼財務總監(jiān)焦正軍，此時坐在由世界知名的德國GMP建筑師事務所創(chuàng)始人馮·格康教授擔任主設計師的中青旅大廈的辦公室里，向《首席財務官》雜志講述中青旅如何用現(xiàn)代財務理念和工具來改造這一古老而又朝陽的服務行業(yè)。

　　一切從基礎開始

　　自1997年上市10年來，中青旅連續(xù)榮獲“全國百強國際旅行社”第二名，2006年接待游客規(guī)模達100余萬人。正值上市10周年之際的中青旅，2007年又將交出一份令股東滿意的答卷。2007年前三個季度實現(xiàn)營業(yè)收入近30億元，凈利潤1.26億元。今年以來，中青旅入境、出境、國內旅游業(yè)務繼續(xù)保持快速發(fā)展，旅游業(yè)務營業(yè)毛利及毛利率穩(wěn)中有升，截至2007年9月30日，中青旅總資產46.94億元, 凈資產18.37億元。

　　10年以來，中青旅一直順應資本市場的要求，在不斷提升業(yè)績回報投資者的同時，緊抓基礎管理能力和隊伍素質的提升。上市之初，中青旅就正確的提出隊伍建設永遠優(yōu)于業(yè)務建設的理念。“經營者要在公司規(guī)定的時間內，把隊伍帶到指定的地點。”焦正軍向《首席財務官》記者表示這樣的經營理念在中青旅各級管理層中一以貫之。

　　“我一直致力于基礎工作的事情。”上市之初，中青旅的財務隊伍和管理基礎相對薄弱。如何使財務工作適應上市公司的快速發(fā)展和業(yè)績迅速增長，成為焦正軍加入中青旅之后必須面對和解決的難題。經過對現(xiàn)狀的認真分析思考，他決定一切從基礎開始，將財務隊伍建設放在首位，帶出一支“真槍實彈”的隊伍，從而靠實力、靠業(yè)績提升財務地位。

　　帶隊伍的重點在于整合人員。一方面每年吸收新鮮血液促進人員更新。作為一家歷史比較久遠的旅行社，中青旅的財務隊伍結構中存在著財務隊伍老化不平衡的問題。“為改變這種結構，我每年要招幾個年輕人，”焦正軍表示財務隊伍的轉化需要一個自然淘汰循序漸進的過程，“需要兼顧管理成本和控制隊伍兩方面的問題。通過多年的調整，目前中青旅的財務隊伍結構比較合理，老中青搭配合理，基本適應了公司發(fā)展的需要。”另一方面要加強隊伍管理和培訓，通過工作實踐鍛煉隊伍，逐步實現(xiàn)隊伍的整體優(yōu)化和提升。處于高速發(fā)展時期的中青旅不斷有新的投融資項目需要配置財務負責人，培訓一直是焦正軍工作中的一個重要環(huán)節(jié)。在焦正軍看來，通常一個優(yōu)秀的年輕人起碼要經過三年栽培，熟悉了整個會計循環(huán)和財務流程之后才會被派到分子公司做財務負責人。

　　在財務管理上，焦正軍從公司實際和業(yè)務出發(fā)，將工作重心定位在“四管”，即管核算，管資金，管預算，管稅務籌劃。追求會計核算效率和精細度的提升，滿足業(yè)務需要；居安思危，未雨綢繆，確保資金鏈條周轉順暢，追求資金使用效率與安全運轉的平衡；推行全面預算，撬動管理升級；規(guī)范納稅，追求合法節(jié)稅。除了公司總部的財務管理，公司的存量資產管理也由焦正軍分管，他與分子公司的財務負責人實際上是“考核與負責”的垂直關系。這種“垂直關系”讓財務核算極其復雜的整個財務體系一直表現(xiàn)得有條不紊。

　　隨著對外開放，中國已經成為越來越重要的旅游目的地，中青旅的入境旅游業(yè)務連續(xù)快速增長。而中國匯率的不斷攀升，也給作為重要業(yè)務支撐的入境旅游業(yè)務帶來了新的財務課題。面對難題，往常立場沖突很大的財務部門和業(yè)務部門一下子走到了一起，焦正軍與公司管理層則抓住機會及時制定了一整套匯率風險規(guī)避措施：

　　第一，最根本的是加快回款速度。隨著中青旅電子商務及ERP的建設，團隊結束即可將單據(jù)發(fā)給對方，提供單據(jù)的及時性提高了整體的回款速度。

　　第二，根據(jù)銀行對匯率升值的預期，報價前對匯率進行預升值。

　　第三，與客戶談判時，在對方能夠理解的前提下，爭取建立共擔風險的機制。

　　第四，提倡預付款制度。焦正軍坦言這對于服務業(yè)比較難，目前的實際操作并不多。

　　全面預算=全面改造

　　作為世界第一大產業(yè)的旅游業(yè)，在國內已經有50多年的發(fā)展歷史，而其市場化的過程伴隨著改革開放才開始啟動。然而，無論是從客戶滿意度，還是業(yè)務模式創(chuàng)新的角度來看，旅游業(yè)相對于同期市場化的其他行業(yè)而言，在精細化管理方面還有相當大的擴展空間。

　　正是看到了這一點，從2000年起中青旅的經營模式由“被動坐等客戶旅游”模式向“主動尋找客戶旅游”模式轉變。中青旅在行業(yè)內率先提出了電子商務的概念，并于2000年6月開通電子商務網(wǎng)站“青旅在線”，同年8月中青旅連鎖店在北京城區(qū)開業(yè)。從此，中青旅走上了“電子商務+連鎖店”的銷售模式。2001年中青旅開始實施ERP。通過ERP信息化平臺建設，中青旅實現(xiàn)了包括公司總部、網(wǎng)站、中青旅連鎖等既有資源的整合，同時規(guī)范了操作流程，實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化和專業(yè)化，為網(wǎng)絡化、國際化奠定了基礎。

　　而中青旅良好的股東結構也便于管理層推行精細化管理工作。在經過近兩年的股權分置、增發(fā)及股改限售等之后，中青旅目前的股東為10家，相對分散的股東結構，使得中青旅在“一股獨大”的國企公司治理痼疾上并沒有明顯的不良表現(xiàn)，同時中青旅的實際控制人——中國共青團中央的“兩不原則”，即“不拿上市公司一分錢，不干預上市公司經營”，使管理層在日常的經營運作上可以完全按照公司治理結構所賦予的職責放手決策。

　　在業(yè)務模式轉型的同時，中青旅把全面預算管理作為走向精細化管理的一個重要路徑。焦正軍認為，“如今我們的全面預算管理已經進行了三年。全面預算管理改變了原來的作業(yè)習慣，將原來個體的目標計劃集合成公司整體戰(zhàn)略指導下的全面計劃，將原來點式的‘信息孤島’連成系統(tǒng)，公司層面實現(xiàn)了統(tǒng)籌兼顧，宏觀調控；預算單元層面實現(xiàn)了業(yè)務決策重心下移，優(yōu)化了責權利體系；公司運行走向了全面預算軌道上的良性自轉。”

　　“中青旅的全面預算管理體系由世界知名的埃森哲咨詢公司幫助設計，公司自己進行實施和深化。像我們這樣的旅游服務性行業(yè)請他們，可見公司高層是下了很大決心的”。中青旅管理層對全面預算管理的一致認同，給焦正軍的工作帶來了極大的便利。“如果全面預算管理不成功，那我就是不合格的。”焦正軍向CEO蔣建寧立下了軍令狀。

　　“全面預算管理的成功很大程度上取決于‘一把手’。”蔣建寧親自出任全面預算領導小組組長，將全面預算管理、企業(yè)文化建設、IT規(guī)劃建設列為中青旅提升管理的三項重點工程。同時把全面預算管理當作一項長期性、漸進性的工作，在實施過程中，根據(jù)承受能力逐步深化，形成了三步走的策略：從喚起預算理念、學會預算方法到形成預算文化。

　　按照總體設計，中青旅的全面預算管理分為三個階段。第一階段目標是實現(xiàn)全面預測未來。在每年年初預測出全年的業(yè)績，以此為基礎做簡要的對比分析，輔助決策，配置資源。目前中青旅已經完成第一階段目標，公司對未來業(yè)績預測的精準度達到90%以上。第二階段是把預算做得更貼近實際，控制住主要的成本項目——人力成本。這個階段的主要訴求是降低成本，同時強化業(yè)務計劃環(huán)節(jié)，采取先作業(yè)務計劃后進行預算編制的流程，預算執(zhí)行中出現(xiàn)差異，對照業(yè)務計劃找出原因，服務于業(yè)務決策。目前第二階段已經實現(xiàn)。第三階段是把預算單元的所有投入產出納入預算，實現(xiàn)對各預算單元經濟增加值（EVA）考核，然后按照考核結果來配置資源，服務于公司戰(zhàn)略決策。

　　焦正軍坦言，實現(xiàn)全面預算管理第三階段目標將經歷一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就，預計在2012年見到階段性成果。目前中青旅的核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)都已上線，目標是把各個單元資金收支打造成一個平臺，徹底改變以前只核算會計損益的狀況，將資金的時間價值計入經營結果。焦正軍認為目前所有的上線系統(tǒng)都是為了最終實現(xiàn)第三階段而作的必備過渡。

　　“全面預算管理最重要的作用在哪里？預測未來、控制成本當然很重要，但更重要的還是將全面預算意識和理念深入人心并轉化為行動。目前，公司內部尊重預算，用數(shù)字說話已成為風氣。員工在規(guī)劃產品、運作項目的時候，普遍有意識地用做預算的方法去分析和思考，這在一定程度上實現(xiàn)了公司內部商業(yè)語言的統(tǒng)一。”

　　在路上

　　1980年剛滿16歲的焦正軍考入中央財經大學金融系，四年之后被分配到審計署從事金融審計工作。1993年已經做到審計署金融司副處長的焦正軍毅然決定辭職，“下海”到人保信托做財務部經理。“出來主要也是因為自己個人的一些原因，可能當時審計機關的清貧，不足以實現(xiàn)我的更高追求。”談及辭職原因時這個樸實的山東漢子絲毫沒有掩飾當時的想法，“其實從金融轉到財務也是一個偶然，但是這次轉型成為我事業(yè)中的一個里程碑。”

　　七年后焦正軍加盟中青旅，從財務部副總經理、總經理一直做到副總裁兼財務總監(jiān)。

　　2003年“非典”時期受任財務總監(jiān)的焦正軍，經歷了中青旅上市以來的最低谷，但SARS也恰好給了中青旅一個休整的機會，“趁著‘非典’帶來的全國旅游業(yè)低迷時期，我們將低效資產都‘洗了’一遍，為目前中青旅資產流動性和贏利能力達到有史以來的最好水平奠定了基礎。”

　　“穩(wěn)不是財務的專利，如果公司的整體戰(zhàn)略是激進的，財務想獨善其身也是不可能的，關鍵還是在于公司自上而下的總體理念。”這也正應了蔣建寧在中青旅內部始終倡導的理念——“作為上市公司，中青旅必須始終堅持穩(wěn)健、謹慎的財務風格，追求規(guī)范、可控。”身為首席執(zhí)行官的蔣建寧親自主管資金運行，身體力行執(zhí)行各項制度規(guī)定，凡事追求規(guī)范運作，講求透明公正，合法合規(guī)，講求節(jié)約就是創(chuàng)利。同時要求經營者要具有財務素質，財務人員要有經營觀念。在這樣的理念指引下，財務部不僅自身發(fā)展穩(wěn)健，同時穩(wěn)健的財務管理也有效地支持了業(yè)務的發(fā)展，保障了公司業(yè)績的快速發(fā)展。

　　多年的實踐經驗已讓焦正軍對財務總監(jiān)角色有了頗為深刻的認識。“作為CFO，我認為要堅持三點：第一，現(xiàn)在知識更新很快，尤其是財務及管理方面的知識，所以永遠不能停止學習和思考，‘不拒絕學習，不停止思考，不斷否定自己’；第二，要誠懇，我對財務報告的編制堅持的總原則就是誠懇，對投資者、市場不玩文字游戲，堅守財務報告的平實及真實；第三就是溝通能力，隨著財務功能的不斷延伸，溝通能力已經成為CFO必不可少的能力，無論是溝通的姿態(tài)、態(tài)度還是技巧，總的目的就是取得員工、合作伙伴及投資者的理解和認同。”

　　“成功？我才剛上路呢。”把“亞洲第一CFO”韓穎作為自己職業(yè)生涯標桿的焦正軍用周潤發(fā)的名言給自己做了定位。七個月后將全面對外資開放的中國旅游業(yè)注定將上演更多精彩的故事，而同樣“剛上路”的中青旅無疑將是其中一個引人注目的角色。