商業(yè)銀行財務管理是商業(yè)銀行提高競爭力的重要手段，也是實現(xiàn)股東價值最大化的需要，同時亦是適應現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的必然。因此，隨著中資商業(yè)銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財務管理創(chuàng)新，提升銀行財務管理能力，是擺在我們面前迫切需要解決的問題。

　　一、當前商業(yè)銀行財務管理工作中存在的主要問題

　　1.財務管理體制滯后。在財務管理體制上，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，分支機構的財務主管在業(yè)務上對總行的財務主管負責，貫徹總分行的有關財務政策，并負有對上級隨時報告所在機構的重大財務行為和重大經營決策的職責；另一方面，財務主管應負責所從業(yè)機構的內部日常財務管理工作，協(xié)助機構負責人的經營管理工作，參加所在機構的重大經營決策。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行實質上推行的仍是傳統(tǒng)的財務主管對從業(yè)機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務主管對分行行長負責，支行財務主管對支行行長負責，形成了一種分散的財務管理體制， 形成了總分行事實上的不同層面的財務主體，沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務管理組織體系，這不利于財務管理職能的充分發(fā)揮。

　　2.財務管理方法有待進一步改進。“股東利益最大化”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財務管理的公認目標。從銀行內部管理來看，“股東財富最大化”

　　目標能夠方便和合理地解釋商業(yè)銀行穩(wěn)健經營、追求利潤的管理要求，有利于強化內部管理和業(yè)績考核。股東利益最大化以銀行利潤最大化為前提，而員工又是實現(xiàn)利潤最大化的實際履行者，要充分調動員工的積極性，就必須最大限度地實現(xiàn)員工利益的最大化。近年來，我國不少商業(yè)銀行實行的是對總行的利潤計劃的執(zhí)行情況與員工收入直接掛鉤的內部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準利潤的科學確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決于總行所下達的利潤計劃。在實踐中，雖然多數(shù)商業(yè)銀行總行近幾年一直在根據(jù)分支機構實際利潤情況修訂內部分配辦法，但由于缺乏科學的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的準確性難以保證，容易使內部分配結果和各分支行的實際贏利水平出現(xiàn)匹配差異，影響到員工收入的合理分配。

　　3.成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業(yè)銀行通常不單獨設立專門的成本管理機構，成本管理工作分散在財務部、營銷部、國際部、資金部。財務部門提供費用的預算，并負責控制、分析預算的執(zhí)行情況和調整，業(yè)務部門負責各自業(yè)務范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。

　　4.成本核算方法簡單，缺乏科學性。目前，多數(shù)商業(yè)銀行的成本預算仍然使用簡單的增量預算法，總行根據(jù)分支機構的需求，以過去的數(shù)據(jù)為基礎，即承認過去是合理的，這會導致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預算不足。目前我國多數(shù)銀行成本管理處于粗放管理階段。

　　5.財務管理人員素質有待進一步提高。目前我國商業(yè)銀行的財務管理人員多陷于日常事務的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業(yè)培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創(chuàng)新意識，不能完全適應現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展對財務管理人才素質的要求。

　　二、推進財務管理創(chuàng)新，提升商業(yè)銀行的財務管理能力

　　1.改變財務管理體制，強調“垂直管理”、“雙線負責”制，“維護財務主管人員的相對獨立地位，促進管理和控制職能的實現(xiàn)。根據(jù)銀行規(guī)模的不同，各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務領導人垂直管理，實行業(yè)務上的專門領導。同時，各分支機構的財務主管在本機構內部，對于日常的經營管理業(yè)務，實行雙線負責制。

　　分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核，其升遷將部分參考當?shù)貦C構負責人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內統(tǒng)一調動和安排工作；薪酬由上級總部管理，而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構負責人協(xié)商后決定。

　　2.建立高度集中的管理信息系統(tǒng)，為構建財務管理體系打下堅實的基礎。財務管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務會計資料所不能提供的?？梢哉f，沒有會計核算的電腦化和網絡化，現(xiàn)代財務管理制度在一個企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。因此充分發(fā)揮會計核算電腦化和網絡化的優(yōu)勢，根據(jù)財務管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統(tǒng)計，擴展各個業(yè)務核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質的飛躍，不斷滿足財務管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財務管理體系的必須選擇。

　　3.改革財務預算管理模式和運行程序。為提高財務預測的準確性和客觀性，可以從分支機構歷史發(fā)展規(guī)律、同業(yè)市場份額占比、領導期望和可預見因素等四方面因素來綜合考慮。首先根據(jù)各分支機構的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)，分析尋找其業(yè)務發(fā)展規(guī)律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數(shù)學方法，對其業(yè)務發(fā)展規(guī)律建立相應的數(shù)學模型，并利用該模型，對歷史業(yè)務數(shù)據(jù)進行測算，查找與實際數(shù)據(jù)之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進而確定各項因素所占的權重。

　　4.逐步推進全面成本管理，不斷降低成本水平。逐步實施科學的全面成本管理，對于增強市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。業(yè)務流程是銀行運作的生命線，全面成本管理從業(yè)務流程改革著手，以客戶需求確定必須進行的業(yè)務流程和業(yè)務活動，通過辯識、分解、評估業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合的改革，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經營效果。

　　5.運用先進的財務管理手段，完善考核體系。一些商業(yè)銀行推廣的“麥肯錫利潤報告系統(tǒng)”，為推行激勵機制，引導科學考核提供了有力的業(yè)務平臺。運用回歸分析法，設置科學合理的數(shù)學模型，可以分析單個產品效益、部門效益、客戶效益、單筆資金效益以及員工貢獻效益。當前在我國商業(yè)銀行的實踐中，考核客戶經理的主要指標是業(yè)務拓展類指標，實行百分制的考核分配辦法。這種考核方法最大的弊端是業(yè)務指標中沒有一個共同的支點———效益，業(yè)務指標和員工薪酬的對應關系不一致，客戶經理的綜合業(yè)績難以準確體現(xiàn)。我們可以嘗試以資產負債指標為考核指標，通過財務預測，運用內部資金轉移價格作為調節(jié)杠桿，得出客戶模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關系，從而客觀公正地評定客戶經理的業(yè)績。

　　6.建立新型的防范風險機制。防范和規(guī)避財務風險，正確處理管理與發(fā)展的關系，通過抓好財務管理來促進業(yè)務發(fā)展。在商業(yè)銀行的經營業(yè)務越來越復雜、創(chuàng)新產品越來越多的新形勢下，導致出現(xiàn)銀行財務風險的因素更多了，防范銀行財務風險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩(wěn)健的財務工作原則，是市場經濟條件下銀行業(yè)務有效發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，財務主管應以明智且謹慎的工作態(tài)度，防范和化解財務風險，保證業(yè)務的快速發(fā)展。要充分發(fā)揮財務管理部門熟悉財政、稅收、會計法律法規(guī)的專業(yè)優(yōu)勢，熟練運用和遵守相關財稅政策，確保在符合人民銀行、證監(jiān)會、財政部的監(jiān)管要求下，規(guī)避財務風險，取得稅收利益和利潤雙豐收。

　　7.財務人才管理創(chuàng)新。適應新形勢需要，迅速培養(yǎng)一支素質高、重管理、善開拓、公正務實的財務管理隊伍。首先要抓好人才準入環(huán)節(jié)。

　　要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認證，嚴格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實際經驗和專業(yè)知識的人才進入到商業(yè)銀行財務管理隊伍中來，嚴格執(zhí)行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓環(huán)節(jié)和履職考核環(huán)節(jié)。