【摘 要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團(tuán)。如何強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè) 集團(tuán)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財(cái)務(wù)工作者在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下面臨的新課題。本文從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特 征、模式、重點(diǎn)內(nèi)容等方面進(jìn)行全面闡述。

　　【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購(gòu)等資本運(yùn)作形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的大型或特大型企業(yè)集團(tuán)。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團(tuán)，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團(tuán)擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型，發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團(tuán)公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運(yùn)營(yíng)效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團(tuán)、發(fā)展企業(yè)集團(tuán)，是現(xiàn)階段我國(guó)政府及企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財(cái)務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特征

　　1.集團(tuán)公司的定義。在美國(guó)，集團(tuán)公司只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語(yǔ)，而非法律術(shù)語(yǔ)，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國(guó)的“集團(tuán)公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)或花旗集團(tuán)時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

　　在我國(guó)，集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)公司亦稱集團(tuán)企業(yè)，是在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)、股份經(jīng)濟(jì)日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)，是由若干個(gè)企業(yè)組成的多功能經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團(tuán)公司，集團(tuán)公司不但擁有子公司在財(cái)務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營(yíng)上的控制權(quán)，并對(duì)重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

　　2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論與實(shí)踐，最具代表性財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤(rùn)最大化；⑵資本利潤(rùn)率最大化；⑶每股市價(jià)最大化；⑷股東財(cái)富最大化；⑸企業(yè)價(jià)值最大化。

　　前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值，企業(yè)價(jià)值最大化是指通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，充分考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。因此，集團(tuán)總體價(jià)值最大化應(yīng)成為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

　　3.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)。由于集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財(cái)務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

　　(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團(tuán)公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營(yíng)者，要最大限度地創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)總體價(jià)值的最大化”；同時(shí)集團(tuán)公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”。

　　(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團(tuán)通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)，而且不同的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

　　(3)集團(tuán)公司職能兩分化。一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡(jiǎn)單的商品經(jīng)營(yíng)，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)和管理，推動(dòng)其屬下各子公司的商品經(jīng)營(yíng)，使整個(gè)企業(yè)集團(tuán)能夠作為一個(gè)有機(jī)整體有效地協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)并迅速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總價(jià)值最大化的目標(biāo)。

　　(4)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)指標(biāo)、審計(jì)監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；使集團(tuán)公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團(tuán)公司投資、籌資等重大事項(xiàng)的決策中心。

　　(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團(tuán)可憑借其實(shí)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的多種領(lǐng)域，在增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力的同時(shí)，提高了抵御不同市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而可以加速整個(gè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張與資產(chǎn)的增值速度。

　　二、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

　　傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財(cái)務(wù)人員設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書面報(bào)表，企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解，除此在報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更為有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價(jià)值。在這種模式下，只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)表，也才能匯總得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，而市場(chǎng)情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時(shí)做出決策，并實(shí)施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對(duì)集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù)，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。實(shí)行財(cái)務(wù)管理信息化管理，使會(huì)計(jì)信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級(jí)軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁(yè)面數(shù)據(jù)，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

　　三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的幾個(gè)重點(diǎn)問題

　　集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、分配和運(yùn)用的重任。為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的工作。

　　(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施戰(zhàn)略部署和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)等四個(gè)方面。一個(gè)企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個(gè)集團(tuán)出發(fā)，在對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)狀況和內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，避免短期的經(jīng)營(yíng)行為。

　　(二)實(shí)施全面預(yù)算管理。實(shí)行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動(dòng)，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

　　在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。

　　在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募��?lì)措施來保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

　　(三)強(qiáng)化集團(tuán)資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運(yùn)動(dòng)中才能體現(xiàn)其價(jià)值。健康的資金流對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計(jì)劃開始，到對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)作進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，以達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的，因此，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財(cái)務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

　　1.資金融通功能。集團(tuán)公司因其規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、聲譽(yù)好，在資金市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的融資能力，在向銀行借款時(shí)，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場(chǎng)上尋求資金，通常會(huì)取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團(tuán)內(nèi)部，將暫時(shí)閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)集團(tuán)的對(duì)外籌資能力。

　　2.會(huì)計(jì)結(jié)算功能。由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

　　3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時(shí)調(diào)控。一般對(duì)于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的購(gòu)置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團(tuán)公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團(tuán)公司還應(yīng)對(duì)一些諸如對(duì)外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財(cái)產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對(duì)所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財(cái)活動(dòng)(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團(tuán)公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

　　(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對(duì)長(zhǎng)期投資的控制和管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭(zhēng)以有限的資本形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點(diǎn)管好以下幾個(gè)方面。

　　1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團(tuán)公司管理核心的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的診斷、預(yù)測(cè)和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。在研究投資方向時(shí)，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)的投資決策方法，這對(duì)減少企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

　　2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長(zhǎng)短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會(huì)為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行全面而長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)模控制在一定的范圍之內(nèi)。

　　3.投資項(xiàng)目的審定。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，必須堅(jiān)持對(duì)這些投資項(xiàng)目的可行性分析。對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員(包括財(cái)務(wù)人員)認(rèn)真地對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，以便正確評(píng)定不同項(xiàng)目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項(xiàng)目的可行性關(guān)系。因此，對(duì)于投資項(xiàng)目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定，而對(duì)于具體的投資項(xiàng)目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定，規(guī)模較大的項(xiàng)目由集團(tuán)公司審批，規(guī)模較小的項(xiàng)目由子公司按投資決策程序辦理。

　　(五)理順集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

　　(六)合理分配集團(tuán)利益。獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在動(dòng)力和客觀基礎(chǔ)。而進(jìn)行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并保證集團(tuán)公司利益最大化，也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的又一項(xiàng)重要工作。

　　集團(tuán)公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團(tuán)公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤(rùn)的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動(dòng)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，同時(shí)又要保證集團(tuán)公司稅負(fù)最低、效益最大。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實(shí)到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計(jì)劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

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