【摘要】企業(yè)集團的財務管理組織模式是企業(yè)集團組織架構(gòu)的一部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的思想。而在市場經(jīng)濟條件下，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。因此必須對傳統(tǒng)的財務管理模式加以創(chuàng)新。本文引出了企業(yè)集團財務管理三種模式，根據(jù)當前企業(yè)集團財務管理模式中存在的主要問題，闡述了創(chuàng)新財務管理模式的具體措施。

　　【關鍵詞】企業(yè)集團；財務管理模式；創(chuàng)新

　　對傳統(tǒng)的財務管理模式加以創(chuàng)新，必須尋找一種適應現(xiàn)行經(jīng)濟條件下財務管理開放性、動態(tài)性和理性需要的財務管理模式。使企業(yè)集團從封閉式財務管理走向開發(fā)式財務管理；從靜態(tài)財務管理走向動態(tài)財務管理；從經(jīng)驗性走向理性財務管理；從對具體事物的管理走向?qū)��?jīng)營活動的全面管理。

　　一、企業(yè)集團財務管理模式分類

　　一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：集權，分權和混合式。

　　(一)“集權式”財務管理模式

　　集權式財務控制模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務決策權。采用集權模式的企業(yè)集團，財權絕大部分都集中于母公司，母公司對其子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　集權式財務管理模式的特點：1、管理層次簡單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策；2、有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權的各項資源的復合優(yōu)勢，促進集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)；3、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本；4、有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，有效地降低公司財務風險和經(jīng)營風險。

　　同時，該模式也存在不少缺點：1、子公司財權的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；2、容易導致財權使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權的誤用；3、子公司操作靈活性差，不能對市場做出迅速反應，一旦總部決策失誤，子公司無法進行項目調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。

　　(二)“分權式”財務管理模式

　　這種模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權。而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。采用這種財務管理模式，母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或?qū)徟鷻�，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨立。母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。分權并不意味著母公司對子公司的所有權利都下放，從根本上說，母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應；從戰(zhàn)略角度出發(fā)。必須擁有對子公司的重大財務事項的決策權。

　　財務管理權限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

　　分權式財務管理的優(yōu)點：1、有利于鼓勵子公司積極參與競爭；2、在經(jīng)濟利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強其實力；3、可以充分調(diào)動子公司的積極性；4、可以減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

　　“分權式”財務管理模式的缺點：1、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因盲目追求自身利益往往會忽視甚至損害公司的整體利益；2、弱化了母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的主要風險和重大財務問題；3、對經(jīng)營者的約束力比較差，往往會造成子公司“內(nèi)部人控制”問題，挫傷員工的積極性。

　　(三)混合式財務管理模式

　　混合式財務管理模式并不是集團母公司與子公司間簡單地平分集團的財務控制權。該財務管理模式下，企業(yè)集團應實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務權限及收益分配方法。分設兩級財會機構(gòu)進行管理。企業(yè)集團應根據(jù)集團自身特點，用公司章程的形式，合理地確定集團母公司與子公司間在理財權限上的分配。在劃分財務決策權的范圍時，應遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。在這種模式下，資金管理成為集團財務管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務管理模式，克服了極端集權式和極端分權式財務管理模式下的不足。

　　二、當前企業(yè)集團財務管理模式中存在的主要問題

　　(一)財務管理組織機構(gòu)不合理

　　目前我國企業(yè)集團財務管理和會計工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財務和會計兩類分設機構(gòu)，使得機構(gòu)運行具有低效性和高風險性。這種財務管理和會計工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財務管理，未能有效發(fā)揮財務管理對企業(yè)集團健康發(fā)展的促進和導向作用。而實行財務和會計組織機構(gòu)分設，有利于加強對財務管理尤其是資金管理。

　　(二)管理目標換位問題

　　管理目標換位現(xiàn)象是指各成員企業(yè)在理財過程中受誘發(fā)、有謀求自身局部利益最大化的傾向。當此傾向不加以規(guī)范時，這種局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性造成成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立和缺乏協(xié)作精神。當前許多企業(yè)集團出現(xiàn)成員企業(yè)與集團公司在各目標問題上不一致的情況，使得資源難以整合，出現(xiàn)了管理目標換位現(xiàn)象。

　　(三)信息傳遞失真

　　一方面，信息傳遞時效性差。集團總公司作為整個集團經(jīng)營活動的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇。而子公司財務報告往往是前一期間公司經(jīng)營狀況的反映而不是子公司當時的經(jīng)營狀況的反映。在傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理組織結(jié)構(gòu)下，母公司受多種客觀條件的限制，不可能從子公司獲取實時財務信息。因此，母公司決策時只能夠參考子公司事后的財務數(shù)據(jù)信息，并且決策信息是由決策者傳遞到執(zhí)行者，需經(jīng)過多重機構(gòu)，這又是一個復雜而漫長的過程。另一方面，信息傳遞準確性差。在上述三種財務管理組織模式下，無論是從集團管理層往下級子公司的財務信息，還是各級子公司上報的財務信息都是經(jīng)過多級過濾后最終到達目的地。例如，母公司要了解一級子公司對二級子公司的管理情況，往往只有通過一級子公司的財務報告才能反映出來，而一級子公司的財務報告是由其財務人員根據(jù)會計準則及公司的有關規(guī)定所做出的，其中加入了許多人為因素，致使母公司獲得的二級子公司經(jīng)營情況信息就會失真。由于這種信息的過濾機制是由下往上一級一級地進行，母公司也很難發(fā)現(xiàn)丟失信息最嚴重的環(huán)節(jié)。母公司各種指令的發(fā)出也會面臨同樣的問題。

　　(四)財務管理動態(tài)性較差

　　目前，部分企業(yè)集團的財務管理缺乏至關重要的事前預算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預算難以進行，事中控制流于空談。至于事后的分析調(diào)整，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，

　　事后分析也未必有效，導致下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。

　　三、企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新的措施

　　(一)以產(chǎn)權為紐帶并對企業(yè)集團財務進行統(tǒng)一領導

　　首先，要設置集權為主、有效分權控制的財務管理機構(gòu)，進行財務相對集權的管理。

　　其次，要加強對集團投資的管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。

　　再次，在集團公司內(nèi)使用集中式財務軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題。集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財務網(wǎng)絡軟件。

　　最后，要統(tǒng)一企業(yè)集團財務會計制度。根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

　　(二)進行有效分級管理，處理好財務權利的集中和分散

　　分級管理是針對現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的權限模式而言的。即，在對由總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理、財務處處長、各級財務負責人分級落實責任的同時，賦予相應的處理財務會計事項的權利，上級領導或單位不應超越管理范圍插手下級的具體事務，下級領導或單位不應將歸自己處理的事項交上級處理，回避責任。

　　分級管理的基本內(nèi)容是：集團母公司財務部門只對重大的全局性的財務成本管理做出原則性、政策性的規(guī)定，將執(zhí)行決策的責任和做出次要財務成本的決策管理權下放成員企業(yè)的財務部門。

　　(三)加強企業(yè)集團各方財務信息溝通，做到雙向反饋

　　雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)集團財務運行模式各環(huán)節(jié)之間，以及財務運行模式和財務權責模式各層次之間的信息傳遞應是雙向的，而不是單向的。包括現(xiàn)代企業(yè)集團財務運行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞和財務權責模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。

　　企業(yè)集團的財務管理需要財務信息系統(tǒng)提供有關企業(yè)財務方面的信息。信息系統(tǒng)的好壞直接影響到企業(yè)財務控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統(tǒng)可以溝通雙方，及時掌握企業(yè)營運的狀況和組織中發(fā)生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費。

　　(四)建立完善的企業(yè)集團財務決策及風險防范管理機制

　　企業(yè)集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定狀態(tài)下進行的，不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業(yè)集團財務決策角度看，風險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息。進行風險決策，往往是根據(jù)歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述。只是一種近似的估計，使各種決策可能具有一定的風險。二是財務決策事項的未來發(fā)展過程將直接受到未來客觀經(jīng)濟環(huán)境的影響。如政府宏觀經(jīng)濟政策的改變、市場景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場價格和總體物價水平的波動等，所有這些都使財務決策處于風險之中。

　　完善企業(yè)集團財務決策風險防范機制，要正確認識風險存在的客觀性。高風險高收益。要加強企業(yè)集團財務決策的程序化和科學性，建立財務風險預警系統(tǒng)，才能切實保證企業(yè)集團財務工作順利進行。