國有投資公司作為國有產(chǎn)權(quán)代表，以國有資本為營運對象，通過對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的參股、控股及債權(quán)投資和適時退出等，發(fā)揮引導(dǎo)作用和杠桿作用，放大政府投資主體投入資金的示范帶動效應(yīng)，提高國有資產(chǎn)的運營效率，提升國有資本的控制力，形成完整的國有資本運營體系，服務(wù)于宏觀經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展和國有資產(chǎn)的保值增值。

　　從國有投資公司所承擔(dān)的任務(wù)和目標(biāo)來看，其財務(wù)風(fēng)險管理較之一般產(chǎn)業(yè)公司的財務(wù)風(fēng)險管理更重要也更具有挑戰(zhàn)性。它因管理不善所造成的風(fēng)險的最終承擔(dān)者是各級政府，它所經(jīng)營的資產(chǎn)的安全性、流動性和收益性直接影響到國家戰(zhàn)略調(diào)控目標(biāo)的實現(xiàn)程度。從風(fēng)險管理的視角看，國有投資公司除內(nèi)部運營中的財務(wù)風(fēng)險外，其管理重心要下移至子公司。由于子公司涉及的行業(yè)廣、產(chǎn)業(yè)鏈多，國有投資公司面臨的不確定性更大，其財務(wù)風(fēng)險的形式也更多樣化，管理難度也更大，對管理當(dāng)局的要求也更高。

　　一、國有投資公司財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題

　　1.對風(fēng)險的估計不足。

　　作為國有投資公司，它既有一般國有企業(yè)潛在的風(fēng)險，又有一般性投資公司可能發(fā)生的風(fēng)險。投資公司普遍存在的問題在于沒有對公司存在的風(fēng)險進行一個細致的梳理和盤點，即進行風(fēng)險識別和確定在哪些環(huán)節(jié)可能存在哪些風(fēng)險會影響到公司的利益，并明確地對這些風(fēng)險及其特性進行描述、分類和歸納。

　　2.對風(fēng)險的反應(yīng)滯后。

　　國有投資公司通常不參與投資企業(yè)的日常經(jīng)營，而是按照法人治理結(jié)構(gòu)通過董事會、監(jiān)事會行使決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。因此，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)異常情況，給公司權(quán)益造成威脅時，公司往往還沒有反應(yīng)，被企業(yè)表面的欣榮景象迷惑，對即將來臨的危機毫無知覺。

　　3.對風(fēng)險的應(yīng)對能力較弱。

　　國有投資公司由于對風(fēng)險的估計不足、對風(fēng)險的反應(yīng)滯后，因此必然造成其對風(fēng)險的應(yīng)對能力較弱。一是由于公司沒有有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，各種風(fēng)險的責(zé)任主體不明確，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，常常是各個部門都躲得遠遠的，唯恐給自己惹上麻煩，沒有人主動、負責(zé)地去設(shè)法挽救危局；二是由于沒有系統(tǒng)化的風(fēng)險防范與控制體系，在風(fēng)險發(fā)生后，公司往往不能及時拿出應(yīng)對的良方，而只好臨時研究，難以系統(tǒng)化地提出解決問題的方案。

　　二、國有投資公司財務(wù)風(fēng)險管理存在問題的成因

　　1.對國有資產(chǎn)的風(fēng)險責(zé)任意識淡薄。

　　國有投資公司財務(wù)風(fēng)險管理中之所以會存在上述問題，究其原因首先是對國有資產(chǎn)的風(fēng)險責(zé)任意識淡薄。一是認為資產(chǎn)是國家的，虧了也是國家買單；二是對“全面風(fēng)險”的認識不夠，認為“財務(wù)風(fēng)險管理就是財務(wù)人員的事”，“有了一些內(nèi)部控制制度就算是風(fēng)險管理了”；三是在目前國資委所實施的對國有企業(yè)負責(zé)人的監(jiān)督考核機制還不完善的情況下，所實施的激勵與約束都還沒有到位。

　　2.對政府干預(yù)項目的決策不慎重。

　　國有投資公司為解決政府難題而被動投資所形成的風(fēng)險也不容忽視。地方政府在推進地方經(jīng)濟、解決就業(yè)、穩(wěn)定社會方面發(fā)揮著重要作用，在它解決上述社會問題的過程中不可避免地會出現(xiàn)拉郎配、壓指標(biāo)等情況，給投資公司推薦甚至指令一些項目。由于體制和文化的原因，國有投資公司對政府干預(yù)項目的決策往往并不慎重，而項目投資決策的不慎重就為各種風(fēng)險的發(fā)生埋下了一顆顆定時炸彈。

　　3.子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，導(dǎo)致信息不對稱。

　　國有投資公司無論是投資控股還是投資參股，一般來講，都是作為子公司的重要股東，通過委派董事、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)等實現(xiàn)對子公司經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡。由于子公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會不能有效行權(quán)，監(jiān)事會監(jiān)督機制失效，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致信息的嚴(yán)重不對稱，投資公司作為所有者，在對子公司進行管理時，財務(wù)風(fēng)險控制所依據(jù)的信息基礎(chǔ)不完整、不及時、不準(zhǔn)確或缺乏相關(guān)性，必然產(chǎn)生決策信息風(fēng)險，造成對風(fēng)險的反應(yīng)滯后和應(yīng)對無力，控制力被架空，所有者權(quán)益受到侵害。

　　4.母子公司管理體制不完善，風(fēng)險控制薄弱。

　　國有投資公司通過股權(quán)投資，與參股子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)之間建立了以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前，母子公司管理體制還不完善，導(dǎo)致了財務(wù)風(fēng)險控制薄弱。其具體表現(xiàn)：一是母子公司沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是財務(wù)方面母子公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算制度和資金管理體系不完善；三是對子公司重大事項的管理不到位；四是對子公司的審計監(jiān)督不到位；五是投資公司對委派至子公司任職的人員的選拔、培訓(xùn)、考核激勵和責(zé)任追究機制不健全；六是對控股子公司經(jīng)營管理層的激勵約束機制不完善。

　　三、國有投資公司加強財務(wù)風(fēng)險管理的對策

　　1.加強對國有資產(chǎn)的風(fēng)險責(zé)任意識，建立風(fēng)險管理文化。

　　可以說，除不可抗拒的自然風(fēng)險和政策風(fēng)險外，出現(xiàn)的風(fēng)險都是由人造成的風(fēng)險，主要是由于員工責(zé)任意識不強，不能在各自的職責(zé)內(nèi)作好風(fēng)險的防范和控制造成的。因此，要堅持把人的因素放在風(fēng)險防范的第一位，深入開展風(fēng)險管理文化建設(shè)。應(yīng)將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程，在投資公司內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍的培育，公司高管要起到表率作用，公司全體員工尤其是各級管理人員應(yīng)牢固樹立風(fēng)險無處不在、無時不在、嚴(yán)格防控風(fēng)險、崗位風(fēng)險管理責(zé)任重大等意識和理念。

　　2.投資決策要社會效益與經(jīng)濟效益并重。

　　毋庸置疑，國有投資公司對于幫助政府解決企業(yè)融資難的問題負有不可推卸的責(zé)任。作為政府的公司，其終極目標(biāo)就是為政府負責(zé)，為政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)服務(wù)。但這并不意味著國有投資公司可以不講經(jīng)濟效益地大包大攬政府所推薦的項目，一味地滿足社會效益的需求。在進行項目決策時要堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重；要有嚴(yán)格的決策標(biāo)準(zhǔn)和決策機制，明確決策責(zé)任追究機制；并主動探索減少犧牲自我利益幫助企業(yè)的情況和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的路子。

　　3.完善子公司法人治理，保障投資公司的知情權(quán)。

　　對子公司控制的根本問題是要建立子公司良好的治理結(jié)構(gòu)，沒有合理的公司治理，管理控制就不可能有效。國有投資公司完善子公司的治理主要從三個方面入手：一是通過增加獨立董事等方式完善董事會功能，并確保獨立董事的獨立性，強化董事會的執(zhí)行功能；二是通過提升監(jiān)事會成員素質(zhì)、健全對監(jiān)事的激勵約束機制等提高監(jiān)事會質(zhì)量；三是加強子公司高管的誠信建設(shè)，完善企業(yè)信息披露，確保子公司信息披露的準(zhǔn)確、真實、及時和完整。

　　4.完善母子公司管理體制，健全財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)。

　　國有投資公司應(yīng)從自身的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，以財務(wù)監(jiān)管為突破點，不斷完善母子公司管理體制，健全財務(wù)內(nèi)控系統(tǒng)。可從以下方面進行設(shè)計：一是站在集團化管理的高度實行全面預(yù)算管理并保證全面預(yù)算的順利執(zhí)行；二是在集團框架內(nèi)建立內(nèi)部資本市場，提高資源配置效率，降低集團內(nèi)部總體的財務(wù)風(fēng)險；三是建立重大事項報告制度，把重大事項具體化并明確子公司對這些事項進行事前、事中、事后的報告要求；四是強化對子公司的內(nèi)部審計；五是加強委派人員的管理，充分發(fā)揮委派人員在法人治理結(jié)構(gòu)中的主導(dǎo)作用；六是完善控股子公司經(jīng)營者的激勵約束機制。