采訪方軍時(shí)，他剛剛從非洲考察項(xiàng)目進(jìn)展回來。自2010年醞釀轉(zhuǎn)型以來，中國軟件與技術(shù)服務(wù)股份有限公司（以下簡稱“中軟”）頻頻中標(biāo)海外項(xiàng)目。

　　根據(jù)中軟2010年年報(bào)顯示，其凈利潤相比2009年同期上升400%以上；最近發(fā)布的三季報(bào)顯示，2011年前三季度中軟實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入14.64億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤8104.99萬元，激增19.57倍。當(dāng)前中軟位居2011年軟件收入百強(qiáng)第22名。對于這樣的排名，方軍表示中軟并不滿意。面對雜志的采訪，中軟CFO方軍對企業(yè)的未來充滿信心，“在‘十二五’期間，中軟發(fā)展目標(biāo)是從收入30多億元增長到100億元。中軟是中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司（CEC）控股的大型高科技上市企業(yè)，是原國家計(jì)委批準(zhǔn)的三大軟件基地中的北方軟件基地。

　　身處高速成長卻盈利能力有待提高的本土軟件行業(yè)方軍認(rèn)為，在提升公司盈利能力方面，其實(shí)CFO可以做的事情非常多。

　　大服務(wù)構(gòu)想下的持續(xù)并購

　　中軟誕生于1980年，是國內(nèi)軟件行業(yè)的先行者之一，主要提供具有自主知識產(chǎn)權(quán)的系統(tǒng)軟件、安全軟件、平臺軟件、各類應(yīng)用軟件以及全方位的解決方案和相關(guān)服務(wù)。自2010年開始，中軟開始進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打造大服務(wù)概念，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)分類，分為自主基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品、行業(yè)解決方案以及服務(wù)化業(yè)務(wù)。其中云計(jì)算就是服務(wù)化業(yè)務(wù)的核心。據(jù)悉云應(yīng)用已經(jīng)在蕪湖智慧城市和浦東軟件園成功應(yīng)用。

　　根據(jù)方軍的介紹，中軟的基礎(chǔ)軟件、行業(yè)解決方案以及服務(wù)化業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的積累，都已取得長足發(fā)展。作為公司主營業(yè)務(wù)之一的行業(yè)解決方案與服務(wù)更是一直保持著持續(xù)穩(wěn)健增長，不斷承接綜合性重大工程項(xiàng)目，例如作為中國電子政務(wù)工程的核心系統(tǒng)的金稅工程和金審工程。

　　更值得注意的是，在大服務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)想之下，中軟早在幾年之前就開始進(jìn)行強(qiáng)化短板式的并購。

　　2008年10月，中軟向武漢達(dá)夢投資3000萬元，成為第一大股東。對于這項(xiàng)收購，方軍表示意義非常重大，“達(dá)夢的投入增強(qiáng)了中軟基礎(chǔ)軟件的實(shí)力，關(guān)鍵是完善了公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。”根據(jù)資料顯示，達(dá)夢數(shù)據(jù)庫是從事數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)研發(fā)、銷售和服務(wù)的專業(yè)化公司，是國內(nèi)最早從事數(shù)據(jù)庫研究的科研機(jī)構(gòu)，在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域首屈一指。以數(shù)據(jù)庫管理為核心的基礎(chǔ)軟件是“大服務(wù)”概念中的一部分。雖然自成立以來，中軟一直進(jìn)行基礎(chǔ)軟件研發(fā)，但伴隨上世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)向，基礎(chǔ)軟件的研發(fā)相對有些緩慢。而就整個(gè)信息安全來說，基礎(chǔ)軟件是基礎(chǔ)，定位于“國家信息安全基石”的中軟一直在尋求增強(qiáng)基礎(chǔ)軟件的機(jī)會，達(dá)夢因此盡收眼底。

　　達(dá)夢對于中軟的意義除了業(yè)務(wù)互補(bǔ)之外，還帶來了更現(xiàn)實(shí)的“附加值”。2011年6月28日，中軟發(fā)布公告稱公司子公司中標(biāo)軟件、參股公司武漢達(dá)夢牽頭實(shí)施的多個(gè)項(xiàng)目獲得“核高基”等中央財(cái)政專項(xiàng)資金合計(jì)3.05億元。其中中軟間接獲得的資金約為1.47億元。“核高基”是對核心電子器件、高端通用芯片及基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品的簡稱，是2006年國務(wù)院發(fā)布的16個(gè)重大科技專項(xiàng)之一。

　　CEC近三年來一直在按國資委要求對所屬企業(yè)進(jìn)行整合，共分兩批下達(dá)548戶企業(yè)整合重組任務(wù)。中軟收購整合長城軟件也是其中的重組任務(wù)之一。2009年12月29日，中軟宣布將以1.33億元收購長城軟件100%股權(quán)。自此困擾中軟長達(dá)五年之久的與長城軟件同業(yè)競爭問題終于得以徹底解決。

　　2010年4月21日，中軟宣布完成了對長城軟件的收購。通過此次并購，中軟將把長城軟件納入整體發(fā)展規(guī)劃，在市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、人才等多方面實(shí)行整合。

　　事實(shí)上，去年一年里中軟在戰(zhàn)略布局上的動(dòng)作非常大，除了進(jìn)一步收購達(dá)夢公司部分股權(quán)外，繼續(xù)增資廣州中軟、上海中軟、中軟融鑫、中標(biāo)軟件，轉(zhuǎn)讓河南中軟、山東中軟等不良資產(chǎn)。在業(yè)務(wù)布局上，組建西南區(qū)域平臺四川中軟公司，完善區(qū)域市場體系，加速區(qū)域信息化建設(shè)步伐。

　　為了保證收購的順暢，中軟通過資本市場在2009年增發(fā)3.9億元，用于收購長城、達(dá)夢、中標(biāo)軟。伴隨大刀闊斧的資本動(dòng)作，方軍作為CFO和同事們一道積極籌劃并進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與資源整合。“整合重組是一件非常復(fù)雜的事情。以長城軟件為例，我們原本是競爭對手，那么如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行整合就相對比較困難。”不過方軍強(qiáng)調(diào)，就整合來說，其中起貫穿作用的肯定是經(jīng)濟(jì)紐帶。為了保證整合的成功，方軍逐漸將總部的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)外派，向所并購的公司及各個(gè)分子公司派送財(cái)務(wù)總監(jiān)，目前已在長城軟件、達(dá)夢、蕪湖置業(yè)、廣州軟件等公司選派了財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)上的統(tǒng)一在一定程度上保證了整個(gè)整合的進(jìn)行，方軍的這種做法不僅使得長城軟件在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了整體架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的重大調(diào)整，也得到了CEC的肯定。

　　軟研發(fā)，硬約束

　　在“2011中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展暨企業(yè)創(chuàng)新高峰會”上，中軟公司連續(xù)第六次榮獲“中國十大創(chuàng)新軟件企業(yè)”稱號，其安全產(chǎn)品《統(tǒng)一終端安全管理系統(tǒng)（UEM）》獲得“2011中國年度創(chuàng)新軟件產(chǎn)品”稱號。

　　方軍不無自豪的表示，成立30多年來，作為國內(nèi)三大軟件企業(yè)中北方軟件基地的中軟重視自主研發(fā)。在中軟研究院，有操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)架構(gòu)、信息安全、系統(tǒng)仿真、情報(bào)技術(shù)、移動(dòng)信息技術(shù)、智能交通和物聯(lián)網(wǎng)九個(gè)專項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)還有通用產(chǎn)品研發(fā)中心、應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)中心、增值技術(shù)研發(fā)中心三大研發(fā)中心。

　　根據(jù)CEC的要求，中軟每年在研發(fā)上的投入需要達(dá)到總營業(yè)收入的15%以上，這在國企中應(yīng)該是比例最高的幾家企業(yè)之一。因此中軟的財(cái)務(wù)體系把研發(fā)投入作為重要的風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)域進(jìn)行管控。根據(jù)方軍的介紹，一般財(cái)務(wù)會在前、中、后三個(gè)環(huán)節(jié)考察研發(fā)項(xiàng)目。首先，在立項(xiàng)環(huán)節(jié)評估項(xiàng)目是否符合技術(shù)發(fā)展方向和產(chǎn)品取向；第二，考量是否具備足夠的投資實(shí)力；第三，關(guān)注投資過程中的節(jié)點(diǎn)控制，并設(shè)定達(dá)標(biāo)體系，制定預(yù)警系統(tǒng)。

　　正如方軍所說的，高科技企業(yè)的財(cái)務(wù)管理充滿挑戰(zhàn)，需要把各種力量結(jié)合起來，單獨(dú)依靠財(cái)務(wù)自己投資、監(jiān)控，是不現(xiàn)實(shí)的。“這就要求企業(yè)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，涉及到所有職能部門，尤其是在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，雖然公司憑借良好的信譽(yù)可以從銀行獲得不錯(cuò)的授信，但還是要做好未雨綢繆計(jì)劃。”

　　第一，根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境及運(yùn)營方式的特點(diǎn)，方軍帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部初步確定了公司在經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)張和管理跨度將不斷加大的情況下所面臨的各種可能出現(xiàn)的重要風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序和初始風(fēng)險(xiǎn)評估。

　　第二，對照初始風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，仔細(xì)研究公司在戰(zhàn)略、人才、財(cái)務(wù)以及運(yùn)營等方面的特點(diǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度梳理、分析和總結(jié)。對一些利潤不好或者經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資源配置的限制。

　　第三，梳理公司流程，修訂公司制度，明確職責(zé)義務(wù)。不斷推進(jìn)公司改進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程，用制度限定流程和防范風(fēng)險(xiǎn)。通過持續(xù)不斷的管理改進(jìn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制機(jī)制和方法嵌入到各項(xiàng)管理活動(dòng)中，同時(shí)不斷提升員工的風(fēng)險(xiǎn)意識，在公司內(nèi)部真正形成完善且具備自我更新能力的內(nèi)控體系。

　　除此之外，方軍還要不斷對下屬子公司進(jìn)行針對性的抽查審計(jì)，對一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，以便公司管理層及時(shí)做出決策，改善管理。

　　雙重角色

　　方軍于2004年加入中軟擔(dān)任CFO一職，分管財(cái)務(wù)部、資產(chǎn)部、審計(jì)部以及協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)工作。如今除了擔(dān)任中軟CFO之外，方軍還擔(dān)任中軟兩家子公司——中軟冠群和中軟融鑫的董事長。在做了那么多年CFO之后被任命為控參股公司的董事長，方軍坦承自己在剛開始時(shí)多少有點(diǎn)不適應(yīng)。“CFO管理的方向畢竟和董事長不一樣，最初做得很累。”

　　時(shí)間久了之后，方軍逐漸摸索到董事長的精髓——定戰(zhàn)略、抓大放小。只要掌握好所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)以及監(jiān)督權(quán)這四種權(quán)利的定位，就可以做到從容不迫。

　　方軍剛剛加入中軟冠群時(shí)，中軟冠群正處于嚴(yán)重的虧損期，員工已近一年沒有領(lǐng)到工資。方軍直言當(dāng)時(shí)承受了巨大的壓力，自己面對的是要不關(guān)閉，要不盈利的必選題。為了改變這種現(xiàn)狀，方軍首先進(jìn)行了體制改革，打破國有控股，讓體制變得靈活，積極的引入資金，解決燃眉之急。同時(shí)方軍針對中軟冠群的特點(diǎn)開出了“四條腿走路”的藥方。第一升級現(xiàn)有產(chǎn)品，保證產(chǎn)品符合市場上的需求；第二，將跟蹤的海內(nèi)外項(xiàng)目落地；第三，爭取國家項(xiàng)目；第四，改革管理。

　　針對當(dāng)時(shí)方軍提出的策略，公司中并不是所有的人都服從。尤其是當(dāng)方軍提出高管減薪的方案時(shí)，引起了高管的抗議。“我最后還是堅(jiān)持了下來，公司目前都沒有利潤，還談什么工資的高低呢？”在集團(tuán)給出的一年扭虧期限中，方軍終于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)將中軟冠群扭虧轉(zhuǎn)贏。隨后方軍又瞄準(zhǔn)了海外市場的方向，不斷加大公司對海外項(xiàng)目的攻關(guān)，目前已經(jīng)取得顯著成效，并在去年實(shí)現(xiàn)了大幅度的增長，取得了歷史最佳業(yè)績。“這些曾經(jīng)降薪的高管也隨之水漲船高，薪水顯著提升。”

　　如今中軟冠群國內(nèi)國外的業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，資本也進(jìn)行了重組，經(jīng)過兩次重組，資本金結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)營狀況也有了很大的改善。中軟融鑫在2010年也取得了歷史最高收入和最高毛利。方軍的目標(biāo)是今后繼續(xù)加強(qiáng)市場開拓，加強(qiáng)綜合管理，提升技術(shù)水平，提升交付能力，成為中軟最好的下屬控參股公司。

　　如今方軍已經(jīng)游刃有余的扮演著兩種角色。“在時(shí)間分配上，我現(xiàn)在還是管財(cái)務(wù)的時(shí)間更多一些。董事長這個(gè)職位也讓我對財(cái)務(wù)有了更高層次的體會，更知道財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該更好的配合企業(yè)戰(zhàn)略。作為CFO，方軍已經(jīng)和領(lǐng)導(dǎo)成為”最佳拍檔“。”就整個(gè)公司而言，管理就像是彈鋼琴，在加油門和踩剎車之間配合，老總負(fù)責(zé)加油門，CFO就是負(fù)責(zé)踩剎車的，而踩剎車不僅需要專業(yè)也需要技巧，還要與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)不斷的進(jìn)行溝通，讓他們理解在當(dāng)下的環(huán)境下作出這樣的決定是正確的。“方軍笑談，每次總結(jié)會上，業(yè)績不好的部門都會比較忐忑，因?yàn)樗麄兒茈y逃過方軍的追問，而業(yè)績好的部門則會感覺輕松。

　　當(dāng)好樞紐

　　2011年4月，中軟與日本信號株式會社合作，成功中標(biāo)印度欽奈地鐵項(xiàng)目。此次中軟為印度欽奈地鐵項(xiàng)目提供全部的AFC系統(tǒng)相關(guān)設(shè)備，包括自動(dòng)售票機(jī)、自動(dòng)檢票機(jī)等終端設(shè)備，以及提供車站、線路計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這些設(shè)備全部為中軟自主研發(fā)和制造。之前，中軟電信行業(yè)的拳頭產(chǎn)品——中軟CTT2000L/M專用數(shù)字通信系統(tǒng)中標(biāo)非洲國家安哥拉的本格拉鐵路項(xiàng)目。這是中軟鐵路專用通信產(chǎn)品繼實(shí)現(xiàn)委內(nèi)瑞拉、菲律賓等國項(xiàng)目出口之后，再次走出國門。

　　近年來，盡管本土軟件產(chǎn)業(yè)規(guī)模處于快速擴(kuò)張態(tài)勢，但是其盈利能力卻始終令人尷尬。對此方軍也毫不諱言的表示，無論是從資產(chǎn)規(guī)模還是收入規(guī)模上，中國軟件在上市公司軟件板塊中排名均居前列，但盈利水平居中。“走向海外，中標(biāo)國際項(xiàng)目，這是一條出路。”

　　隨著分子公司的增加以及海外業(yè)務(wù)的拓展，財(cái)務(wù)管理的難度也隨之不斷增加。方軍將剛?cè)岵?jì)的管理理念奉為圭泉，“堅(jiān)持原則剛性的同時(shí)，也要具備一定的靈活性。”以資金集中管理為例，方軍認(rèn)為資金集中管理可以有效的加強(qiáng)管理、降低資金成本，是一個(gè)不錯(cuò)的管理模式，但卻要防范有可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)集中的問題，所以增加下屬公司的造血功能，鼓勵(lì)他們直接向銀行借貸可以使得管理更加靈活。“往往管理就是一把雙刃劍，規(guī)避了某些弊端之后，就會產(chǎn)生新的問題。”對于一直以來強(qiáng)調(diào)的扁平化管理，方軍也并不是很認(rèn)同。“這其實(shí)是一種行政管理思維，總公司會向每層級子公司的董事會派駐董事，如果這些董事不流于形式，那么無論多少層級的管理都會變得有效。”

　　不再事無巨細(xì)的管理，用方軍的話說，有限的時(shí)間必須投入到重要的事情中去。

　　企業(yè)的核心競爭力是人才，財(cái)務(wù)隊(duì)伍的建立是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。由于軟件行業(yè)技術(shù)更新快，流動(dòng)性很強(qiáng)，如何吸引并留住人才就成了企業(yè)的頭等大事。“除了收入之外，一個(gè)廣闊的職業(yè)平臺也相當(dāng)重要。”和員工談話已經(jīng)成方軍的一個(gè)重要工作內(nèi)容，方軍回憶表示，從自己加入公司到現(xiàn)在，整個(gè)財(cái)務(wù)部門只有一個(gè)人辭職去創(chuàng)業(yè)了。“用人是非常需要下功夫的，需要指揮棒和鞭子配合，有獎(jiǎng)有罰。”

　　在2004年方軍加入中軟時(shí)，當(dāng)時(shí)中軟財(cái)務(wù)部的平均年齡在45歲左右。如今這個(gè)平均年齡已經(jīng)降至了30多歲。“這幾年我們一直在招募年輕人，爭取老中青合理搭配。”

　　除了人才管理之外，方軍的時(shí)間一般用在決策、制定戰(zhàn)略和溝通方面。對于溝通的重要，方軍在剛一加入中軟時(shí)就意識到了。當(dāng)時(shí)中軟正在醞釀?wù)w上市，各方利益沖突非常嚴(yán)重。在這個(gè)“緊張”時(shí)期加入的方軍面對的都是棘手的事情和難題。用方軍自己的話說，那種矛盾很難調(diào)和，左右為難，“這個(gè)時(shí)候按自己的思維做事非常重要，自己獨(dú)立于各種矛盾之外，用專業(yè)性提供完全公立的方案。”

　　即使是現(xiàn)在，方軍也認(rèn)為最難的還是溝通。“CFO就像一個(gè)樞紐，既要對外保持與大股東、稅務(wù)部門、審計(jì)部門、國資委等的溝通，對內(nèi)還要協(xié)調(diào)各部門以及員工之間的關(guān)系。”

　　方軍是一個(gè)精力充沛的人，除了CFO和董事長的角色之外，還兼任下屬子公司的董事，以及北京市上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作委員會第一副主任、中國注冊會計(jì)師協(xié)會審計(jì)準(zhǔn)則委員會委員、上海竟天科技股份有限公司和北京博朗環(huán)境股份有限公司獨(dú)立董事等等。多重角色之間的轉(zhuǎn)換，使方軍對CFO價(jià)值的理解更加透徹。“現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的管理功能就是發(fā)現(xiàn)價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值和管理價(jià)值，如同人體血液一樣，保證和促進(jìn)著企業(yè)的成長速度、資產(chǎn)質(zhì)量以及價(jià)值積累在安全值內(nèi)得以可持續(xù)增長。”方軍表示自己下一階段的目標(biāo)就是讓財(cái)務(wù)在中軟提升盈利能力的過程中持續(xù)發(fā)揮引領(lǐng)價(jià)值的作用。