2012年2月21日，阿里巴巴公布2011年全年業(yè)績(jī)，其中中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)2011年?duì)I收4.46億元，較去年全年增長(zhǎng)5%.

　　2009年阿里巴巴以5.4億元戰(zhàn)略投資中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)。這次投資是阿里巴巴上市以來對(duì)外單筆最大投資，也是中國(guó)電子商務(wù)服務(wù)商向互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)市場(chǎng)拓展的最大手筆動(dòng)作。因此這次被業(yè)界喻為能夠產(chǎn)生最佳“協(xié)同效應(yīng)”的并購(gòu)一直留有很大的想象空間。

　　果然2011年9月阿里巴巴發(fā)布公告稱，計(jì)劃分拆互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)提供商中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)，后者將赴美上市。伴隨“大阿里”戰(zhàn)略的日益明顯，萬(wàn)網(wǎng)之于阿里巴巴的意義漸漸明朗——萬(wàn)網(wǎng)就像阿里集團(tuán)的底層架構(gòu)，阿里巴巴、淘寶C店、淘寶商城則是凌駕其上的業(yè)務(wù)公司。

　　兩年過去了，成立于1995年，幾乎與中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)同歲的萬(wàn)網(wǎng)，在與阿里巴巴這樣充滿朝氣、具備強(qiáng)烈責(zé)任感的企業(yè)合作過程中，會(huì)產(chǎn)生怎樣的發(fā)展與變革？

　　2011年原任阿里集團(tuán)副總裁的劉必佐被委派到萬(wàn)網(wǎng)擔(dān)任CFO.作為唯一一位從阿里巴巴轉(zhuǎn)到萬(wàn)網(wǎng)任職的高層，劉必佐在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的采訪時(shí)表示，阿里巴巴并沒有在公司管理和業(yè)務(wù)層面上給萬(wàn)網(wǎng)太多的意見，而是完全信任現(xiàn)在的管理層。“阿里巴巴給我們帶來思想領(lǐng)域上非常大的促進(jìn)、鼓舞和幫助，跟阿里巴巴那些非常有智慧、有能力的領(lǐng)導(dǎo)管理層在一起商討業(yè)務(wù)，對(duì)萬(wàn)網(wǎng)本身就是一個(gè)非常好的提升。”

　　劉必佐強(qiáng)調(diào)，“雙方是非常好的組合，除了業(yè)務(wù)層面上的協(xié)同效應(yīng)越發(fā)明顯之外，更多的是阿里巴巴在思維上為萬(wàn)網(wǎng)所帶來的改變與突破。”

　　引進(jìn)創(chuàng)業(yè)基因

　　在對(duì)阿里巴巴的評(píng)價(jià)中，激情與活力是必不可少的評(píng)價(jià)，在阿里巴巴最不缺的就是馬云所一直強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)業(yè)精神。曾在阿里巴巴任職兩年之久的劉必佐對(duì)阿里文化有著深刻的理解和吸納，而他在加入萬(wàn)網(wǎng)之后，也將阿里文化的精髓開始移植和借鑒給有著16年集中化管理歷史的中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)。

　　為了將阿里巴巴這種以理想價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)因素的企業(yè)文化融入萬(wàn)網(wǎng)，使萬(wàn)網(wǎng)的管理層以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)去管理公司，最大程度地激發(fā)他們各自的責(zé)任感和使命感，劉必佐從2011年開始跟萬(wàn)網(wǎng)CEO張向東和總裁魯眾一起開始實(shí)施改革，大膽調(diào)整萬(wàn)網(wǎng)的組織架構(gòu)，組建事業(yè)部，并引入全新的考核管理機(jī)制。

　　據(jù)劉必佐介紹，在過去幾年里中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)已經(jīng)建立了比較完善的面向管理層和核心員工的股權(quán)激勵(lì)制度。但這種股權(quán)激勵(lì)雖然可以在一定程度上讓各事業(yè)部的管理者更加關(guān)心公司的整體利益和中長(zhǎng)期利益，但仍存在一定的問題，管理者和自身所處部門的效益掛鉤還不夠緊密，責(zé)任也不夠明確，會(huì)產(chǎn)生一些部門發(fā)展良好而一些部門安于現(xiàn)狀的局面。

　　“采用事業(yè)部制度最大的目的就是激發(fā)大家的積極性與創(chuàng)造性，讓企業(yè)更快速的發(fā)展與成長(zhǎng)。” 中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)事業(yè)部制度從2011年下半年開始籌劃，在2011底正式確立執(zhí)行，共分為七大事業(yè)部，包括夢(mèng)工廠事業(yè)部、企業(yè)應(yīng)用事業(yè)部、解決方案事業(yè)部、渠道事業(yè)部、域名事業(yè)部、主機(jī)事業(yè)部以及在線研發(fā)事業(yè)部。七大事業(yè)部成型之后，萬(wàn)網(wǎng)高管層的重任就是激活各個(gè)事業(yè)部的創(chuàng)造力，讓事業(yè)部的負(fù)責(zé)人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)去發(fā)揮最大價(jià)值。

　　針對(duì)中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)新成立的七個(gè)事業(yè)部，劉必佐的第一步是引入貢獻(xiàn)利潤(rùn)考核機(jī)制，“不同于慣用的片面的以營(yíng)業(yè)收入為考核標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制，這種機(jī)制將公司整體的報(bào)表調(diào)整拆解到事業(yè)部層面，以貢獻(xiàn)利潤(rùn)報(bào)表的形式更為準(zhǔn)確地體現(xiàn)各事業(yè)部對(duì)公司的貢獻(xiàn)。在設(shè)計(jì)貢獻(xiàn)利潤(rùn)報(bào)表時(shí)，財(cái)務(wù)部引入了內(nèi)部交易機(jī)制，并關(guān)注‘匹配’和‘可控’的原則。”劉必佐認(rèn)為調(diào)動(dòng)各事業(yè)部積極性需要從兩方面去考慮與衡量，首先要使大家擁有創(chuàng)造收入的動(dòng)力，其次要讓各事業(yè)部提高資源使用率，做到既開源又節(jié)流。“新的考核機(jī)制考慮事業(yè)部不同的資源投入和人員成本，因此也更全面。”

　　七大事業(yè)部中，夢(mèng)工廠事業(yè)部、企業(yè)應(yīng)用事業(yè)部、解決方案事業(yè)部和渠道事業(yè)部是一線銷售部門，域名事業(yè)部、主機(jī)事業(yè)部和在線研發(fā)事業(yè)部屬于后臺(tái)產(chǎn)品支持部門，并不直接面對(duì)市場(chǎng)，沒有直接的銷售額體現(xiàn)。為了讓域名、主機(jī)和在線研發(fā)事業(yè)部也成為利潤(rùn)中心，萬(wàn)網(wǎng)決定采用內(nèi)部交易的形式，讓三個(gè)后臺(tái)部門合理計(jì)算自身產(chǎn)品的成本，并加上一定的利潤(rùn)率，形成內(nèi)部交易價(jià)格，然后以內(nèi)部交易的形式，讓對(duì)外部門支付一定的產(chǎn)品采購(gòu)成本給后臺(tái)產(chǎn)品部門。財(cái)務(wù)部則會(huì)對(duì)每個(gè)事業(yè)部產(chǎn)品的定價(jià)進(jìn)行嚴(yán)格的核驗(yàn)，一旦形成，則產(chǎn)品的價(jià)格不能隨便更改。

　　通過這條主線，公司可以清晰地看到各個(gè)部門的貢獻(xiàn)利潤(rùn)，以及所要達(dá)成的銷售額與貢獻(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。“這樣做還有一個(gè)顯而易見的好處，就是避免為了銷售額沖業(yè)績(jī)而無底線的降價(jià)促銷。以往用營(yíng)業(yè)額來考核銷售部門時(shí)，銷售有時(shí)會(huì)為了沖業(yè)績(jī)而打折促銷，這樣做就損害了公司的整體利益。但當(dāng)使用內(nèi)部交易的方式時(shí)，一線事業(yè)部要承擔(dān)一定的產(chǎn)品成本，如果降價(jià)促銷，則損失的是自身的貢獻(xiàn)利潤(rùn)。”

　　在匹配原則下，中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)又引入了“現(xiàn)金毛利”的概念。通常情況下，會(huì)計(jì)報(bào)表編制都會(huì)遵循匹配原則，當(dāng)年的收入會(huì)匹配當(dāng)年的成本。但是劉必佐認(rèn)為這種方式在調(diào)動(dòng)事業(yè)部的積極性方面同樣存在問題。比如萬(wàn)網(wǎng)的多數(shù)產(chǎn)品都是預(yù)收款模式，如果用戶購(gòu)買一個(gè)域名時(shí)一次性交付了三年的使用費(fèi)用，那么按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，收入和成本都需要分?jǐn)偟轿磥砣?。在這種情況下，如果按會(huì)計(jì)報(bào)表來計(jì)算各事業(yè)部的貢獻(xiàn)利潤(rùn)，接下來兩年的業(yè)績(jī)則無法在賣出當(dāng)年得到體現(xiàn)，各事業(yè)部付出的努力與結(jié)果也不能夠完全匹配。劉必佐表示，“現(xiàn)金毛利”恰好能解決這個(gè)問題，在賣出當(dāng)期計(jì)算全額的現(xiàn)金收入業(yè)績(jī)，對(duì)應(yīng)地將該產(chǎn)品與上述現(xiàn)金收入相匹配的成本體現(xiàn)在當(dāng)期（以產(chǎn)品成本率或考慮賣出年限等方式計(jì)算得到），這樣就能夠?qū)⑹聵I(yè)部的貢獻(xiàn)完整反映在當(dāng)期，更能夠調(diào)動(dòng)大家的積極性。

　　針對(duì)事業(yè)部只對(duì)自己可控的資源負(fù)責(zé)，而對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源、行政、市場(chǎng)等中后臺(tái)部門的費(fèi)用幾乎沒有調(diào)配權(quán)的實(shí)際情況，劉必佐大膽引入可控原則，在計(jì)算各個(gè)事業(yè)部的貢獻(xiàn)利潤(rùn)時(shí)，不分?jǐn)傌?cái)務(wù)、人力資源部等中后臺(tái)人員相關(guān)的成本給各個(gè)事業(yè)部，而是只減去各個(gè)事業(yè)部直接和間接可控成本。“例如客戶服務(wù)部門和運(yùn)行維護(hù)部門為間接可控部門，將這些直接可控運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和間接可控的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用核算在事業(yè)部的貢獻(xiàn)利潤(rùn)中，不僅讓各事業(yè)部在業(yè)務(wù)方面積極發(fā)展，還讓大家開始關(guān)心自身的成本節(jié)約、人員控制和產(chǎn)品質(zhì)量。舉例來說，如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，那么客戶服務(wù)的成本就會(huì)提高，該事業(yè)部的貢獻(xiàn)利潤(rùn)率就會(huì)下降。同樣這樣做也杜絕了為了提高銷售總額，盲目增加人員的情況發(fā)生。”

　　“當(dāng)然，這個(gè)制度的實(shí)施目前還處于初期階段，實(shí)際實(shí)施的效果還有待進(jìn)一步檢驗(yàn)。但自從實(shí)施貢獻(xiàn)利潤(rùn)考核制度以來，各個(gè)事業(yè)部的管理者都感覺自主權(quán)更大了，在創(chuàng)收和節(jié)流方面的積極性明顯提升，在產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率方面的關(guān)注度也日漸提高。”劉必佐對(duì)事業(yè)部制度的推進(jìn)充滿信心。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅從2012年1、2兩個(gè)月的實(shí)行情況來看，中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)在營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)和提高的情況下，人員和日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的開支相比預(yù)算就節(jié)省了大約20%.改善客戶基因

　　在阿里巴巴“六脈神劍”的企業(yè)文化中，第一條便是客戶第一。

　　劉必佐認(rèn)為兩家公司能夠順利融合，相似的企業(yè)價(jià)值觀也起到了積極的作用。阿里巴巴的企業(yè)價(jià)值觀“六脈神劍”與萬(wàn)網(wǎng)一直倡導(dǎo)的“客戶第一”理念不謀而合，這也進(jìn)一步強(qiáng)化了萬(wàn)網(wǎng)客戶價(jià)值的思想。“我們永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記中小企業(yè)是萬(wàn)網(wǎng)的服務(wù)對(duì)象。中國(guó)擁有4500萬(wàn)中小企業(yè)，但擁有線上業(yè)務(wù)的只占8%左右。如何幫助他們從線下轉(zhuǎn)到線上，幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是我們一直堅(jiān)持去做的事情。”

　　在關(guān)注各個(gè)產(chǎn)品線利潤(rùn)貢獻(xiàn)的同時(shí)，事業(yè)部制度的另一個(gè)目的便是更好的服務(wù)用戶，讓大家將如何改善服務(wù)，切實(shí)幫助用戶解決問題作為最重要的事情去看待。劉必佐介紹說，“從萬(wàn)網(wǎng)的最高領(lǐng)導(dǎo)者到各個(gè)事業(yè)部的管理人員，每一周都會(huì)抽出專門的時(shí)間，一起開會(huì)解決用戶投訴中最為嚴(yán)重或頻繁的問題。這些管理者坐在一起，逐個(gè)討論如何幫助用戶解決問題，將客戶價(jià)值為導(dǎo)向扎扎實(shí)實(shí)地落到實(shí)處。”在他看來，事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是對(duì)公司營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)，更是一種服務(wù)意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。

　　除了管理層，萬(wàn)網(wǎng)每一位客服人員的考核標(biāo)準(zhǔn)也主要取決于用戶對(duì)其服務(wù)滿意度的打分。“可以說，從上至下，堅(jiān)持以客戶價(jià)值為導(dǎo)向原則，已經(jīng)融入到了萬(wàn)網(wǎng)的每一個(gè)角落，也成為事業(yè)部制所堅(jiān)持的最重要原則之一。”

　　除了業(yè)務(wù)與服務(wù)層面的提升，事業(yè)部制度還為萬(wàn)網(wǎng)挖掘和培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的中層管理者，讓更多年輕又有干勁的一線管理人員在事業(yè)部發(fā)揮出更大的價(jià)值，并幫助他們逐漸培養(yǎng)起創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。劉必佐表示，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的組建對(duì)企業(yè)非常重要，這既可以讓高層有更多的時(shí)間關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面的內(nèi)容，也讓真正有能力有理想的人才被選拔出來，成為萬(wàn)網(wǎng)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期后的重要人員儲(chǔ)備。

　　一切圍繞中小企業(yè)

　　萬(wàn)網(wǎng)事業(yè)部制度的確立，不僅調(diào)動(dòng)了員工的創(chuàng)造性與積極性，也加速了萬(wàn)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)更加貼合中小企業(yè)用戶的需求。

　　在這個(gè)不知道云計(jì)算都不好意思承認(rèn)自己是做IT的時(shí)代里，各家IT公司基于各自對(duì)于云計(jì)算的理解，紛紛推出自己的“殺手锏”。作為率先將中小企業(yè)公有云服務(wù)落地的萬(wàn)網(wǎng)，這一次又走在了前面。“我們更多立足于中小企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的難題，通過云計(jì)算服務(wù)，幫助他們有效克服在開展信息化過程中所面臨的企業(yè)規(guī)模小、IT投資大、信息化技術(shù)性強(qiáng)與人員缺乏等諸多矛盾。其實(shí)萬(wàn)網(wǎng)16年來一直在跟中小企業(yè)打交道，我們了解他們的‘痛’，也希望通過云計(jì)算服務(wù)，更有針對(duì)性地幫助他們解決這些‘痛’。”截至目前，中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)已經(jīng)為數(shù)十萬(wàn)中小企業(yè)提供了云計(jì)算相關(guān)服務(wù)，僅云主機(jī)的銷售量就近2萬(wàn)臺(tái)。

　　與此同時(shí)，萬(wàn)網(wǎng)夢(mèng)工廠事業(yè)部已經(jīng)率先推出了面向中小企業(yè)用戶的云服務(wù)平臺(tái)，通過該平臺(tái)，中小企業(yè)可以輕松實(shí)現(xiàn)從線下到線上的一步式跨越。“萬(wàn)網(wǎng)云服務(wù)平臺(tái)匯聚了網(wǎng)站建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和企業(yè)管理軟件等中小企業(yè)信息化過程中所需求的幾乎所有應(yīng)用，并通過一站式的服務(wù)和萬(wàn)網(wǎng)擔(dān)保交易的方式，幫助企業(yè)快速高效的實(shí)現(xiàn)信息化。”

　　為了更加方便的服務(wù)客戶，萬(wàn)網(wǎng)云服務(wù)平臺(tái)讓用戶一步逾越了從注冊(cè)域名、租用主機(jī)、備案、網(wǎng)站開發(fā)、反復(fù)測(cè)試到最終網(wǎng)站上線的紛亂歷程，改變企業(yè)在建站過程中遇到的各種窘境。企業(yè)僅需要按照自己所處的行業(yè)，及適合企業(yè)本身的風(fēng)格，像逛超市一樣，在網(wǎng)上輕松選擇適合自己的建站和營(yíng)銷管理應(yīng)用產(chǎn)品即可。而在過去，一家企業(yè)建站的過程往往最少需要一個(gè)月。

　　此外，中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)在長(zhǎng)期為中小企業(yè)用戶提供郵箱服務(wù)的摸索實(shí)踐中，在近期還創(chuàng)新推出了免費(fèi)的企業(yè)信用郵局服務(wù)，通過將郵箱與企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)信用捆綁的方式，讓郵件的接受方可以輕而易舉地判斷郵件真?zhèn)巍?

　　在企業(yè)信用郵局服務(wù)中，萬(wàn)網(wǎng)的企業(yè)郵箱用戶只需點(diǎn)亮并有選擇地添加包括“企業(yè)郵局域名的網(wǎng)站備案信息”、“淘寶賣家信用”、“阿里B2B信用”、“新浪微博認(rèn)證”以及“企業(yè)真實(shí)性核驗(yàn)信息”在內(nèi)的五大信用資質(zhì)證明，即可設(shè)置完成讓用戶一目了然的信用郵局。

　　“這些信用資質(zhì)將隨著郵件成為中小企業(yè)證明自己誠(chéng)信的最佳通道，從而幫助我國(guó)中小企業(yè)鑄就起核心的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　今天的中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)，無論企業(yè)規(guī)模、員工數(shù)量還是用戶覆蓋都已今非昔比。據(jù)介紹，萬(wàn)網(wǎng)目前已擁有19家分公司、4000家代理商和1000多名員工，業(yè)務(wù)遍布全國(guó)31個(gè)省市和地區(qū)。對(duì)于這些，劉必佐認(rèn)為一切才剛剛起步，企業(yè)要想走的更遠(yuǎn)，夢(mèng)想和行動(dòng)必須合而為一。作為公司的CFO，除了對(duì)業(yè)務(wù)的駕輕就熟之外，還要有效傳遞企業(yè)的價(jià)值觀、信仰與理想，在精神領(lǐng)域引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人重格夢(mèng)想，而不是迷失在利益的誘惑中。