在李小波看來，對抗銀根緊縮之“寒”的答案，就在自身——精細化管理、專業(yè)化創(chuàng)新、市場化運營不僅是成都高新集團的發(fā)展戰(zhàn)略，也是整個財務管理體系的演化方向。

　　今年是國家高新區(qū)建設20周年?？萍疾扛咝滤舅鹃L趙玉海4月1日在全國高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展及產(chǎn)業(yè)化工作會議上公開表示，今年將升級16家省級高新區(qū)，加上目前已有的88家國家高新區(qū)，總數(shù)將突破100家。

　　不過，盡管國內(nèi)各個高新區(qū)無不是頭頂“知識密集、技術密集、政府支持”三重光環(huán)，一出世就受到各界的追捧。近年來，隨著高新區(qū)營業(yè)收入、利潤和稅收貢獻增長迅速，越來越多的高新區(qū)從全國各地冒了出來。然而細究其業(yè)務構成和技術含金量，卻未必盡如人意。

　　而連續(xù)多年綜合排名位居全國第四位，僅次于北京、上海、深圳的成都高新區(qū)目前正在以“第一引擎”的馬力拉動整個成都市經(jīng)濟不斷向前發(fā)展。資料顯示，2011年成都高新區(qū)完成產(chǎn)業(yè)增加值706.5億元，同比增長25.2%，進出口額為184.5億美元，占四川省進出口總額的88%.以產(chǎn)業(yè)投資、建設開發(fā)、園區(qū)配套增值服務為主營業(yè)務的成都高新投資集團有限公司（以下簡稱“成都高投”）逐漸脫穎而出。

　　“截至2011年底，集團注冊資本從5000萬元升至60億元，資產(chǎn)總規(guī)模達到251億元，實現(xiàn)利稅超過5億元。自2008年完成市場化轉(zhuǎn)型后，發(fā)展速度穩(wěn)步加快。” 成都高投CFO李小波面對《首席財務官》雜志的專訪時如是說。

　　多元化出擊

　　成立于1996年的成都高投，至今已經(jīng)走過了15個年頭。旗下?lián)碛懈咄吨脴I(yè)、高投建設、高投融資擔保、高投創(chuàng)業(yè)投資、天府軟件園等八家全資子公司，同時參股多家企業(yè)。

　　其中高投建設主要代建政府投資的基礎設施和公益性項目，如道路、橋梁、學校、醫(yī)院等項目。目前累計開發(fā)建成醫(yī)院7所、學校36所、道路及管網(wǎng)255.2公里，安置房及配套設施面積705萬平方米。

　　李小波表示，由于代建項目的資金來源于政府，有利的一面是公司沒有融資壓力和收款風險，而不利的一面是現(xiàn)金流和造血功能不足。因此自2006年開始成都高投開始引入市場化管理理念，重新梳理法人機構、引進職業(yè)經(jīng)理人開始轉(zhuǎn)型，成立了專門負責科技地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、住宅建設運營的高投置業(yè)有限公司。

　　資料顯示，高投置業(yè)建成產(chǎn)業(yè)園214萬平方米，在建54萬平方米；商業(yè)地產(chǎn)面積建成104萬平方米，在建116萬平方米。

　　“商業(yè)地產(chǎn)和園區(qū)占集團總資產(chǎn)的60%，現(xiàn)物業(yè)持有量超過200萬平方米，一直是公司主要現(xiàn)金流的來源，僅租金收入一年就有5億元。截至2011年底，天府生命科技園實現(xiàn)租售面積8.8萬平米，租售率86.5%.”李小波介紹說。

　　除了代建工程和經(jīng)營性地產(chǎn)的開發(fā)，成都高投也開始涉足金融增值服務。由于高新區(qū)存在大量科技型小企業(yè)，在發(fā)展的過程中常常資金短缺融資困難。為了拓展區(qū)內(nèi)高成長企業(yè)融資渠道，破解融資難題，成都高投順勢成立了貸款擔保公司和創(chuàng)業(yè)投資基金。

　　李小波對此表示，通過債權、股權相結合的方式，有助于緩解高成長創(chuàng)新企業(yè)的資金壓力，擔保手續(xù)簡單，融資快，主要為科技型企業(yè)融資；而創(chuàng)投基金則主要入股有潛力前景好的公司，目前已成長為高新區(qū)企業(yè)發(fā)展的“推進器”。

　　據(jù)介紹，截至2011年底高投擔保公司實現(xiàn)在保余額22.5億元，在保企業(yè)240戶，累計為720戶中小企業(yè)提供擔保貸款49億元。高投創(chuàng)業(yè)投資公司成功募集了3支基金，成功投資拓利、芯通、中聯(lián)信通等九個項目，直接投資超過1億元。

　　“成都高投成立以來分為三個階段，2006～2008是轉(zhuǎn)型的培育期，自2009年開始，集團的發(fā)展步入了快速發(fā)展通道。當下在激烈的市場競爭中，效率決定企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)。市場化運營能提高盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。通過多元化經(jīng)營有效地分散了公司經(jīng)營和財務風險，并為未來的發(fā)展提供了持續(xù)增長的動力。”李小波認為成都高投多元化轉(zhuǎn)型的成功在于各業(yè)務板塊之間的有機延伸互動，而不是單純的跨行業(yè)擴張。

　　優(yōu)化負債

　　2011年國家相繼出臺各項宏觀調(diào)控政策，央行多次上調(diào)法定存款準備金率，收縮貨幣流動性；其次，兩次調(diào)增存貸款利率，銀監(jiān)會對貸款規(guī)模采取按月放量，導致貸款規(guī)模持續(xù)吃緊；第三，國家加大了對房地產(chǎn)的調(diào)控力度，對政府平臺公司的清理和貸款限制。

　　正如臺塑大王王永慶所言，“冬天是經(jīng)營冰淇淋生意的最佳季節(jié)。因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。”

　　銀根的強力緊縮，迫使大批資金密集型的企業(yè)開始積極創(chuàng)新融資模式、運用多種融資工具優(yōu)化負債結構，反復尋找資金成本與時間的最佳組合。

　　2011年以前，成都高投是成都市221家融資平臺公司中的一家。2010年為了給房地產(chǎn)降溫，分散銀行有限的信貸資源，國家多個監(jiān)管部門開展了針對地方性債務投融資平臺公司系列清理工作，壓縮存量貸款、限制新增貸款。目前政府的公益性項目貸款各家銀行已經(jīng)暫停。

　　“由于公司市場化轉(zhuǎn)型比較早，也很成功，每年有比較充足的現(xiàn)金流，所以我們被四川省銀監(jiān)局調(diào)出平臺類公司，作為一般類公司對待，相關貸款限制也被取消了。”李小波至此松了一口氣。

　　事實上，近兩年來拓寬融資渠道，優(yōu)化債務結構一直是成都高投財務管理的重點。

　　2011年成都高投啟動了10億元企業(yè)債的發(fā)行工作，目前還在審批之中。同時還取得了國家開發(fā)銀行富士康項目貸款超過50億元的授信額，獲得信托融資20億元，新增銀行貸款25.8億元。此外還有政府代建工程的撥款增資等。

　　“相對于業(yè)務傳統(tǒng)的公司而言，我們目前的融資渠道很多，項目貸款、信托融資、流動資金貸款、發(fā)債、經(jīng)營性物業(yè)貸款都包括。經(jīng)營性物業(yè)貸款即以持有的物業(yè)作為抵押，銀行根據(jù)物業(yè)的價值測算帶來的現(xiàn)金流，然后根據(jù)現(xiàn)金流確定貸款額度。另一方面，還與上海銀行合作，創(chuàng)新現(xiàn)金池管理模式，最大限度盤活固化資金，提升公司資金流動性管理水平。”李小波直言。

　　在李小波眼里，債務風險是很多公司倒下的殺手之一，因此債務風險控制成為企業(yè)風險控制的首要目標。但只要做到三個匹配，就能有效規(guī)避資金短缺的風險。一是合理優(yōu)化短期、中長期貸款結構，避免短期償債風險；二是經(jīng)營性資產(chǎn)收入與短期貸款匹配；三是長期的項目與中長期融資配比。

　　目前成都高投的大部分融資都屬于中長期貸款，國家開發(fā)銀行的信貸融資期限為10年，信托融資將在2015年到期。

　　“2012年集團將繼續(xù)創(chuàng)新多渠道融資，合理搭配長短期資金來源，降低財務風險、優(yōu)化債務結構。2012年，將繼續(xù)推進10億元企業(yè)債券發(fā)行二期工作；完成中和片區(qū)土地整理、新川創(chuàng)新工業(yè)園的融資工作；完成新世紀西路、銅牌村、云端等經(jīng)營性項目貸款。結合公司新業(yè)務開展，積極探索新的融資模式（如BT模式）。加強銀企合作，創(chuàng)新中小企業(yè)融資模式。同時按進度申請財政撥款、申請已決算項目財政尾款等多種籌資模式，推動高新區(qū)建設與運營，滿足重大產(chǎn)業(yè)化投資及公益性、經(jīng)營性項目建設資金需求。”李小波時刻關注著國內(nèi)企業(yè)金融領域的各種創(chuàng)新，以便隨時應用到自身的業(yè)務項目之中。

　　精益管理

　　在經(jīng)歷人口紅利、粗放經(jīng)營后，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)將從暴利時代回歸理性，激烈的競爭將進一步壓縮利潤。未來的競爭是管理的競爭，多家房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)看到這個發(fā)展趨勢。集中扁平的精細化管理將成為競爭中的一把利器。

　　“號稱世界第一住宅開發(fā)商的萬科之所以有今天的成就，很大程度上得益于質(zhì)量管理和成本控制。眾所周知，萬科成立以來經(jīng)歷了多元化、專業(yè)化和精細化三個階段。精細化管理鑄就了萬科的核心競爭力，提高了管理效益。”李小波坦言曾花了很大精力大量翻閱萬科資料、年報，深入研讀王石的《道路與夢想》，不斷學習和體悟行業(yè)標桿的成功經(jīng)驗。

　　李小波表示，精細化管理、專業(yè)化創(chuàng)新、市場化運營不僅是成都高投的發(fā)展戰(zhàn)略，也是整個財務管理體系的演化方向。

　　近年來隨著成都高投經(jīng)營規(guī)模的大幅擴張，對財務管理的模式提出了新的要求和挑戰(zhàn)。為此李小波采取了多種措施提高財務管理效率。

　　首先，調(diào)整財務機構，在原有的集中核算基礎上，增設子公司財務部，外派財務經(jīng)理，加強財務對業(yè)務經(jīng)營管理的支持。目前成都高投整個財務體系由資金中心、預決算中心、核算中心三個部門組成，共有財務人員48人。

　　其次，深化全面預算管理。目前成都高投的全面預算管理分為月度、年度和三年期三級。全面預算管理體系于2009年初導入，現(xiàn)已經(jīng)編制出2012～2014年三年預算規(guī)劃，月度預算更為精細。“房地產(chǎn)從拿地、設計、施工到建成周期長，資金回籠慢。因此做好預算管理尤為重要。集團現(xiàn)有哪些資源，未來的收入、利潤都能測算出來。如果發(fā)現(xiàn)缺少項目就會去尋找保證公司未來順利發(fā)展。”李小波認為全面預算管理如今已經(jīng)成為CFO管控手段的“必修課”。

　　李小波表示，月度資金預算作為年度預算的分解，由于市場波動時有調(diào)整。為了有效執(zhí)行，子公司負責核算，集團統(tǒng)一資金撥付，對于資金需求量最大的高投置業(yè)、高投建設兩家公司，對付款有一定比例限制，協(xié)調(diào)延長賬期。同時加強對集團資金收支環(huán)節(jié)的檢查和控制，堅持支付環(huán)節(jié)的三級復核保證集團資金的絕對安全。此外將回款、支付綁定績效考核，從而保證年度預算目標的實現(xiàn)。

　　李小波對《首席財務官》雜志表示，集團財務體系對下屬分支機構財務線的人事任命、資金都采取集中管理，目前團隊中擁有CPA與研究生學歷的員工占比超過50%，學習能力和專業(yè)能力強，工作效率高。

　　一直以來，李小波都不斷加大投入財務團隊建設。為了打造“學習型”財務團隊，提升財務人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，成都高投定期開展課堂講授、案例分析、企業(yè)調(diào)研、業(yè)務培訓等多種培訓。“另一方面，保持適當?shù)奶蕴室灿欣趫F隊的發(fā)展。在財務管理能力的培養(yǎng)上，主要通過項目實踐培養(yǎng)員工的管理能力、大局意識，分析管理思路糾正偏差，直到員工積累了足夠的經(jīng)驗和能力才會提拔。目前成都高投的財務管理人員都是通過內(nèi)部提拔而來的，因為他們對企業(yè)文化、業(yè)務甚至上司的管理風格都很熟悉，工作更具延續(xù)性。”

　　“樓市是2012年中國經(jīng)濟最大的內(nèi)部風險。”摩根大通首席經(jīng)濟專家朱海濱今年3月20日表示。經(jīng)濟環(huán)境不容樂觀，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理依然面臨挑戰(zhàn)。

　　李小波表示，自己2012年的工作重點中除了繼續(xù)拓展融資渠道外，將進一步強化財務管理職能。

　　一、完善內(nèi)部控制體系。目前成都高投集團業(yè)務發(fā)展迅速，不斷進軍新的業(yè)務領域。業(yè)務流程、內(nèi)控體系有待于更新升級。“強化內(nèi)部控制有利于幫助業(yè)務部門降低實際風險提高效率。”

　　二、完善稅收籌劃。從制度建設出發(fā)，將稅收籌劃工作形成常態(tài)，加強對經(jīng)營、投資活動的事先籌劃和安排，盡可能的節(jié)約稅收成本，提升盈利能力，降低稅務風險。

　　三、尋找新的利潤增長點。“目前集團的盈利模式還很單一，受周期性的影響很大，加之持有性物業(yè)的比例太大，急需尋找到新的利潤增長，未來將做大做強金融業(yè)務。”