摘要：EVA是價值管理系統(tǒng)，其以企業(yè)的價值最大化為導(dǎo)向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全有效地深入到企業(yè)的日常經(jīng)營管理中去，有助于企業(yè)樹立資本成本和價值創(chuàng)造理念，與傳統(tǒng)的全面預(yù)算相比，具有相當(dāng)明顯的優(yōu)勢。本文探討了EVA在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用、優(yōu)勢及編制方法,以期為企業(yè)更好地應(yīng)用該方法提升自身管理水平提供借鑒。

　　關(guān)鍵詞：EVA 全面預(yù)算價值

　　自2007年始，央企開始將EVA考核體系引入至自身考核系統(tǒng)中，至2010年，共近2萬戶國企已施行經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，下稱EVA）考核，并將考核結(jié)果與央企負責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。2012年國資委又提出狠抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進經(jīng)濟增加值考核的要求。因此，如何深化經(jīng)濟增加值考核，抓緊建立健全經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測制度，全面開展價值診斷活動成為企業(yè)亟待解決的問題。

　　一、EVA和全面預(yù)算的概念

　　經(jīng)濟增加值(Economic Value Added,簡稱EVA）最早起源于“剩余收益”理論，是由美國學(xué)者Stewart提出的，并由美國著名的思騰思特咨詢公司提供的一套適用于公司價值管理的體系。EVA等于稅后凈營業(yè)利潤扣除債務(wù)和股權(quán)全部資本成本后的凈值。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)創(chuàng)造了價值，數(shù)額越大，創(chuàng)造的價值越多；反之，則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。若結(jié)果為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。

　　全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測，是企業(yè)全過程、全要素、及全員參與的預(yù)算管理。EVA導(dǎo)向下的的全面預(yù)算管理是以企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)，對未來的一種管理，是具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的一種管理方式。

　　二、EVA在全面預(yù)算管理中的運用

　　1、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理

　　EVA考察的是扣除所有成本后的剩余收入，特別是資本成本，這一特征符合經(jīng)濟收益的實質(zhì)內(nèi)涵。而衡量企業(yè)價值增長與否的最佳標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)濟利潤。EVA正是建立在對會計利潤調(diào)整基礎(chǔ)上的、對經(jīng)濟利潤的盡可能真實的模擬。從這個意義上考慮，EVA這個指標(biāo)體現(xiàn)的是企業(yè)價值最大化，這跟企業(yè)全面預(yù)算的目標(biāo)不吻而合，因此企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)從EVA開始。

　　2、貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理把企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績效指標(biāo)和各種行動方案，并以此為依據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算，確保預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符?；贓VA的全面預(yù)算管理關(guān)注的是如何激勵員工的創(chuàng)造性去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，去創(chuàng)造企業(yè)的價值。由于基于EVA的全面預(yù)算管理著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，未來規(guī)劃，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠鼓勵經(jīng)營者采用能給企業(yè)帶來長期利益的決策，有效杜絕企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生。

　　3、為實現(xiàn)價值增值分配資源

　　EVA引導(dǎo)下的的全面預(yù)算管理，包含各項財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)價值增值分配資源。在這種模式下，將戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，進而形成各指標(biāo)的目標(biāo)，并為這些指標(biāo)的實現(xiàn)確定具體方案、分配資源。具體方案及其所分配的資源以是否有利于價值增值、有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，來決定方案的取舍。

　　4、用EVA價值觀和分析方法來評價和修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

　　EVA可以評估企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值及企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況，在此基礎(chǔ)上修正企業(yè)總體戰(zhàn)略和各單元戰(zhàn)略。刪選企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、在確定的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上對企業(yè)資源進行整合（退出、并購、內(nèi)部資源縱向和橫向整合），并且對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，確定影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)落實到具體責(zé)任人。

　　三、基于EVA的全面預(yù)算管理編制

　　1、合理界定EVA

　　EVA值的確定包括企業(yè)整體EVA的值和企業(yè)各個部門的EVA的值。測算的方法主要有兩種：一種方法是EVA目標(biāo)=EVA基準(zhǔn)值（a）+EVA期望改善值（c）。在這種方法中，EVA基準(zhǔn)值的確立要注意對企業(yè)現(xiàn)狀的判斷和對企業(yè)一定時期發(fā)展環(huán)境的理解。一般以企業(yè)上一年度EVA實際值作為基準(zhǔn)值，也可以采用上一年度的實際值和目標(biāo)值的算數(shù)平均值；另一種方法是，用一個b系數(shù)來調(diào)整上期的EVA實際數(shù)作為本期EVA預(yù)算額。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況選擇合適的方法。

　　2、編制預(yù)算

　　首先要優(yōu)化預(yù)算的項目投向、優(yōu)化產(chǎn)能投資、經(jīng)營費用的結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。其次要注意對非主營或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、要放棄的低收益或長期虧損業(yè)務(wù)資源的調(diào)整。然后科學(xué)合理地把EVA分解為企業(yè)的總的收入和成本。最后要改進編制方法，開展彈性預(yù)算。

　　3、預(yù)算執(zhí)行

　　加強預(yù)算控制、實現(xiàn)預(yù)算的增值功能就必須要加強預(yù)算的執(zhí)行力。對企業(yè)的各項成本費用事項進行嚴(yán)格的控制、檢查，確保預(yù)算得到有效完成。一切調(diào)整事項，要有相應(yīng)的資金來源支持，必須經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，否則不予認可和執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行控制必須滲透到所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、整個經(jīng)營過程，覆蓋所有部門和崗位，減少預(yù)算執(zhí)行中的偏差，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)增值。

　　4、預(yù)算分析

　　首先為提升企業(yè)競爭力，企業(yè)必須要積極開展經(jīng)濟活動分析，找出問題的原因，修訂降本增效的各項措施方案，不斷改進和完善。深入進行內(nèi)部管理分析、成本動因分析、價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析，全面落實企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，應(yīng)對企業(yè)各項管理流程進行梳理分析，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。對業(yè)務(wù)要認真遴選，區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)剝離出去或次要業(yè)務(wù)外包，集中企業(yè)的各項資源用于核心競爭力的業(yè)務(wù)。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行價值分析，強調(diào)以“職能”向“流程”的轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)的職能部門界限，實現(xiàn)預(yù)算管理與整個業(yè)務(wù)有機結(jié)合和交叉滲透，最終實現(xiàn)物流、信息流和資金流的有機統(tǒng)一，以使預(yù)算管理動態(tài)地適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的需要。。最后應(yīng)以EVA對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行考核。以EVA為核心的考核體系能使預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理有機結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。

　　四、EVA引領(lǐng)下的全面預(yù)算管理的改進

　　1、基于EVA的全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略思想的為指導(dǎo)的

　　基于EVA的全面預(yù)算管理更側(cè)重對未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃，以企業(yè)的戰(zhàn)略思想作為預(yù)算的基調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)整體的財務(wù)管理目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算就不能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的價值發(fā)展。基于EVA的全面預(yù)算管理使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以融匯貫通，形成了具有良性循環(huán)的預(yù)算管理體系。

　　2、通過EVA引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)重組業(yè)務(wù)部門，搭建增值平臺

　　在這種預(yù)算管理方式下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要有助于業(yè)務(wù)協(xié)作、資源整合，與傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)類型設(shè)置職能部門的組織結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)的職能部門的設(shè)立要為全面預(yù)算管理的體系奠定組織基礎(chǔ)。例如，在部門職能方面，實施類似政府的“大部制”改革、精簡機構(gòu)，拓展有關(guān)部門開展價值管理的所需業(yè)務(wù)。

　　3、對傳統(tǒng)全面預(yù)算的改進

　　財務(wù)預(yù)算方面改進的內(nèi)容：提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，減少資金占用、降低融資成本，增加對無息流動負債的使用,加速資金流轉(zhuǎn), 改變租賃方式，鼓勵經(jīng)營者合理管理凈營運資產(chǎn)，增設(shè)EVA預(yù)測,完善全面預(yù)算管理的財務(wù)預(yù)算內(nèi)容。

　　經(jīng)營預(yù)算方面改進的內(nèi)容：在考慮資本成本的基礎(chǔ)上測算業(yè)務(wù)的回報率，做好業(yè)務(wù)調(diào)整預(yù)算，將資本投入到盈利性高的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高資源的使用效率；增加研發(fā)投入，提高產(chǎn)品核心競爭力，注重員工培訓(xùn)，激發(fā)人力資本，充分挖掘人力資源的巨大潛能。

　　資本預(yù)算方面改進的內(nèi)容：對外投資預(yù)算向投資回報率高的項目傾斜，要科學(xué)合理預(yù)計各個項目的資金成本基礎(chǔ)上測算投資回報率；固定資產(chǎn)投資預(yù)算中要關(guān)注資源的占用，保持優(yōu)勢項目，處理劣勢項目，加大資源整合的力度，提高資源使用效率，盤活資產(chǎn)；要重視無形資產(chǎn)的建設(shè)，提升企業(yè)的軟實力；在籌資預(yù)算中，加強對綜合籌資成本的控制，要考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配。

　　4、科學(xué)的預(yù)算管理體系有利于將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

　　預(yù)算的考評，就是要把預(yù)算執(zhí)行情況和各責(zé)任人掛鉤，激勵員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動每個責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。EVA的業(yè)績考核體系將單位的未來發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算以及業(yè)績考核緊密聯(lián)系，形成一個有機的整體。中長期發(fā)展戰(zhàn)略代表單位發(fā)展的方向，是全面預(yù)算和業(yè)績考核的基礎(chǔ)，全面預(yù)算能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)細化到每個月度，每個業(yè)務(wù)單元，并據(jù)以配置和管理企業(yè)的資源，以達到預(yù)期目標(biāo)。業(yè)績考核與激勵體系便于對過程及結(jié)果進行控制、管理，使資源向優(yōu)化目標(biāo)傾斜。

　　五、結(jié)束語

　　EVA經(jīng)濟增加值體現(xiàn)的不止是考核指標(biāo)的內(nèi)涵或業(yè)績考核部門的職責(zé)任務(wù)。EVA是一種驅(qū)動力、一種杠桿、一種全新的企業(yè)文化，在全面預(yù)算管理的平臺上，能有效的將戰(zhàn)略、經(jīng)營、組織管控、業(yè)務(wù)協(xié)同、融資與并購整合等融入到企業(yè)經(jīng)營的各層面。因此，企業(yè)應(yīng)積極推行基于EVA的全面預(yù)算管理，以實現(xiàn)企業(yè)最高戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)價值最大化。

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