論文摘要：文章通過分析影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素，提出目標管理、團隊作業(yè)、質量循環(huán)管理和強化責任感來提升稅收管理員的執(zhí)行力。

　　所謂稅收管理員的執(zhí)行力，是指稅收管理員貫徹稅收政策、法律、法規(guī)，完成預定工作目標的操作能力。本文通過分析影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素，提出目標管理、團隊作業(yè)、質量循環(huán)管理和強化責任感來提升稅收管理員的執(zhí)行力。

　　一、當前影響稅收管理員執(zhí)行力的主要因素

　　1.職務內容多，管理的重點不明確。目前基層稅收管理員承擔的職務內容非常多，戶籍管理、資格認定管理、發(fā)票管理、納稅申報管理、稅款征收管理、稅收分析、納稅評估和納稅服務以及上級布置的各類事項性工作，所謂“上面千條線、下面一根針”，稅務部門幾乎所有的工作事項和涉稅行政責任都向基層管理員傾泄。同時，基層單位稅收管理員普遍緊缺，動輒人均管理幾百戶納稅人，同一業(yè)務重復處理量也很大。因此，我們經常發(fā)現(xiàn)稅收管理員手上同時在處理十來件毫不相干的不同事情，不知道該以哪一件事情為重，最后應付了事，影響了執(zhí)行力。

　　2.人員素質參差不齊，信息化管理的手段難推進。以信息化為依托的稅源管理是我們的發(fā)展方向。由于人員素質參差不齊，知識結構和職業(yè)技能偏單一，在征管一線的一部分稅收管理人員已無法滿足稅收管理員制度的要求，雖然后續(xù)培訓不斷在加強，但管理員隊伍年齡趨于老化，缺乏工作的激情和熱情，不思進取、安于現(xiàn)狀、無功無過心態(tài)的人仍然存在，在日常工作中表現(xiàn)為隨波逐流，應付心理強。目前稅收管理員中能應用信息化手段進行稅源分析并進行納稅評估的不多，能熟練操作計算機并查賬的，僅占稅收管理員總數(shù)的40%;兩者都不具備的占20%;余下的40%稅收業(yè)務水平都不高，多數(shù)人不具備應用信息化系統(tǒng)進行稅收管理工作的能力。

　　3.績效評價機制不完善，自由裁量權過大和激勵措施不足現(xiàn)象并存。目前基層稅收管理員的績效考核存在以下問題:一是評價內容過于籠統(tǒng)、量化的績效考核少;二是考核的方法不夠科學，目前稅收征管系統(tǒng)、稅收執(zhí)法管理信息系統(tǒng)設置的多項考核指標和過錯行為，只能解決稅收執(zhí)法中的程序、時限、權限問題，不能有效地反映稅收執(zhí)法過程的全貌，在現(xiàn)實的稅源管理過程中，特別是納稅評估等深度管理過程中，稅收管理員仍擁有較大的自由裁量權;三是考核激勵先進的效果不明顯?？己私Y果只對個人經濟起一點很小的作用，與職位升降、評先評優(yōu)掛鉤不明顯，稅收管理員對考核結果不重視，一些考核采取“扣分制”，甚至出現(xiàn)多干多錯的反激勵現(xiàn)象。

　　二、強化稅收管理員執(zhí)行力的建議

　　1.實施目標管理，突出管理員工作重點。(1)目標管理的概念。目標管理(Management Objectives,簡稱MBO)，它是美國管理學大師德魯克提出的一個很有影響力的管理學概念，他認為管理首先必須確定目標，管理人員應該而且能夠在目標的指引下控制好自己的成就。目標管理的最大特點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力，把事情做好。(2)目標管理的優(yōu)點。目標管理與傳統(tǒng)管理方法相比有很多優(yōu)點，概括起來主要有以下幾個方面:一是權力責任一目了然;二是有利于管理員找到工作重點;三是有利于調節(jié)人們的工作強度。(3)目標管理的具體應用。目前，縣(區(qū))局對基層稅源管理單位已有目標考核，我們認為必須將基層稅源管理單位的目標進行有效分解，轉變成各管理員團隊以及每個管理員的分目標，基層稅源管理單位可依據(jù)分目標的完成情況對管理員團隊或管理員個人進行考核、評價和獎懲。例如稅收計劃任務、征管質量指標、依法治稅水平指標都可以按照各管理員片區(qū)的稅源構成進行分解成分目標，按年下達，分季考核。

　　2.采取管理員團隊作業(yè)，融合不同素質管理員的共同力量。鑒于以下原因，本文認為管理員應采取團隊作業(yè):一是現(xiàn)行管理員隊伍年齡趨于老化，一部分年齡較大的稅收管理員不具備應用信息化系統(tǒng)進行稅收管理工作的能力;二是新充實到管理員隊伍的大學畢業(yè)生缺乏實際的管理經驗;丈是自由裁量權等行政執(zhí)法權在團隊作業(yè)時能夠相互制約。(1)團隊的人員組成。團隊中應該包含多少位成員?人員結構如何配比?按照國際管理經驗，團隊人數(shù)通常最多不超過五六個人，三到四個人效果最佳(管理的實踐)，結合工作實際管理員團隊可以采用人制:1個稅收分析員和3個片區(qū)管理員。(2)團隊成員的職責劃分。將現(xiàn)行稅收管理員的工作職責做進一步細化分工:稅收分析員負責轄區(qū)內稅收分析管理和納稅評估管理，并對組織分配的事項性任務按片區(qū)進行分解落實和匯總上報;片區(qū)管理員負責轄區(qū)內戶籍管理、資格認定管理、發(fā)票管理、納稅申報管理、稅款征收管理、稅源分類管理和納稅服務等日常性管理，并對轄區(qū)內稅源的納稅評估負協(xié)辦責任。(3)團隊的運作方式。每一位團隊人員都對團隊的目標任務負責，大家集思廣益，但負責的領域各有不同。稅收分析員應加大綜合征管軟件V2:0信息資源的應用，加強對稅源監(jiān)控分析和稅收征管質量深度分析。通過開展稅負、稅收彈性和同比、環(huán)比等趨勢分析，研究地區(qū)稅源發(fā)展情況以及稅收管理中存在的主要問題和解決對策。

　　3.引人質量管理的“戴明環(huán)”，強化管理員的7一作質量監(jiān)控。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，在質量管理中得到了廣泛的應用，PDCA四個字母所代表的意義如下:(1 )P(PLAN)計劃。計劃包括確定方針和目標以及制定活動計劃。(2)D(DO)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃的內容。(3)C(CHECK)檢查。檢查即對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說話，看實際結果與原定目標是否吻合。(4)A(ACT)處理。對總結檢查的結果進行處理，肯定成功的經驗并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循;也要總結失敗的教訓，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提出給下一個PDCA解決。

　　PDCA的特點是大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題并尋求改進;階梯式上升，第一循環(huán)結束后，則進人下一個更高級的循環(huán);循環(huán)往復，永不停止。

　　根據(jù)在日常的稅款征收，稅法宣傳，稅源調查，行政執(zhí)法環(huán)節(jié)等各項稅收工作，建立標準統(tǒng)一的目標管理考核機制。量化工作指標來衡量稅收管理的工作質量和工作效率，獎勤罰懶，調動干部的工作積極性。

　　4.通過提升稅收管理員的工作責任感強化執(zhí)行力。管理員需要什么樣的動機才能達到最佳績效?金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對資金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。證據(jù)顯示，對資金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。外部施加的恐懼也不再是員工的工作動機，因此唯一有效的方法是加強員工的責任感。我們可以用以下方式造就負責任的員工:(1)慎重安排工作職責。慎重地安排員工到造當?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務。(2)設定高績效標準。最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無關蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那里無所事事—無論員工表面上多么慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做可不是一件小事。最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。(3)及時讓管理員知道自己的工作與本單位整體目標任務的關聯(lián)度?？冃?shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯(lián)，他也應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻，員工才可能設法來提升績效。