核心提示：制度不夠，經(jīng)驗(yàn)來湊。面對繁瑣而情況復(fù)雜多變的日常管理，中小企業(yè)主們需要有點(diǎn)“血戰(zhàn)到底”的精神。拿著剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉。

　　骨干員工離職后

　　拿著剛出的工資條，李曉莉的眼淚“唰”地就往下掉?？窗堰@丫頭感動得！我正想像平常那樣開開她的玩笑。“黃總，我要辭職！”我愣住了。小李可是最早跟我跑辦公文具的業(yè)務(wù)員，在我最困難的時候都沒離開。這時，我的華廈文具公司逐漸步入正軌，我又剛給她加了幾乎一半的薪水，還提拔她當(dāng)了門市部經(jīng)理，她居然要辭職？！

　　“工資不夠高？”她搖了搖頭。

　　“工作上有麻煩了？”她還是搖頭，態(tài)度依然堅決。

　　強(qiáng)扭的瓜不甜。最終，我還是放這個自己一手栽培起來的“元老”走了。我傷感之余又百思不得其解。

　　小李走后自己開了個小店，大概半年后，她才鼓起勇氣告訴了我當(dāng)初離開的理由。原來，她跟著我打下江山，到頭來仍然只拿工資獎金，卻不能像股東一樣持股參與公司管理和分紅，讓她始終擺脫不了為人打工的感覺，公司再好自己再賣命，都是為他人做嫁衣。

　　小李的話讓我茅塞頓開，這幾年光忙著創(chuàng)業(yè)守業(yè)，的確忽視了一批創(chuàng)業(yè)骨干的職場需求。而像我們這樣的中小企業(yè)，骨干員工的作用有時比我這個老板還重要。況且，換個角度來思考，分出部分錢和股份不也同時分出去了相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)嗎？

　　經(jīng)過一個月的醞釀，我制定了一套新的公司利潤分配政策：

　　1.骨干員工必須購買公司股份；

　　2.公司拿出每年利潤的70%用于回饋員工和股東，并將股份以買一送一的形式銷售給骨干員工；

　　3.5年內(nèi)退股只退還本金，5年以上退股，公司3倍贖回。

　　別的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我們公司的特點(diǎn)制定的這套制度：股份由內(nèi)部制定。每年年底會計出張報表，列清楚公司的經(jīng)營成本和當(dāng)年利潤等，對持股的骨干員工全部公開。員工入股后，公司給每人一張收據(jù)，按出資金額及比例分紅，雙方簽字蓋章后一切OK。

　　也許我這套制度并不完善，不過此后，公司再沒有一個骨干離職。重點(diǎn)崗位也都有股東把持，省去了我不少精力。如今，華廈員工由最初的12人增長到110人，業(yè)務(wù)范圍也由單一的辦公文具類拓展到辦公設(shè)備、耗材、維修與租賃等多個領(lǐng)域，年銷售額突破1000萬元。

　　政策綁定利益共同體

　　好日子持續(xù)到2006年下半年，很多客戶關(guān)門歇業(yè)不再采購，華廈的生意突然冷淡下來。短短一個月里，公司利潤下降了1/3。我心里著急啊，多少員工等著年底分紅，這個時候可千萬不能掉鏈子。

　　2006年最后一季度，公司終于拿到某著名品牌在北京的代理權(quán)。真是天無絕人之路！我趕緊給銷售部布置了任務(wù)，并訂好了可行的銷售目標(biāo)。

　　可一個多月過去了，公司的這款主打產(chǎn)品卻連銷售目標(biāo)的1/3都沒賣到，我急得口舌生瘡。

　　這天我見完客戶提前回公司，來不及回辦公室先跑去上廁所。完事后，我正準(zhǔn)備離開，卻無意中聽到兩個業(yè)務(wù)員在廁所里私聊。

　　“今天賣得不錯啊，一單就走了5萬多元。不過，你為什么不推主打的那款產(chǎn)品呀？”

　　“我的顧客用慣了這個老牌子。而且，這款產(chǎn)品比主打產(chǎn)品的利潤多500元，我也可以多提成100多元呢。”聲音很熟悉，兩個都是華廈的老業(yè)務(wù)員，前面一個來了兩年了，另外一個叫蘇明，他可是華廈的創(chuàng)業(yè)元老兼股東啊。我驚出一身冷汗，以他的身份，不僅可以自己拿提成，還可以從底下業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)量中抽水。他自己不推薦也罷了，萬一還帶著一幫人給我陽奉陰違，那可就壞事了。

　　事后我仔細(xì)一核算，銷售主打產(chǎn)品眼前利潤的確可能稍小，但如果考慮到完成進(jìn)貨任務(wù)后的廣告支持、銷售培訓(xùn)、樣機(jī)政策、售后培訓(xùn)以及年終返點(diǎn)等各種政策，還是很有前景的。

　　三天后，我把所有的銷售員工召集起來，主要重申了兩點(diǎn)：一是銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成；另外每人必須完成40萬元的業(yè)務(wù)量才算達(dá)標(biāo)，否則其業(yè)務(wù)量的提成會被降低兩個返點(diǎn)。

　　政策一出，立竿見影。主打產(chǎn)品銷售量順利達(dá)成。我也不用再為年終獎頭疼了。

　　有時越透明越好

　　像華廈這樣的中小企業(yè)，管理難題總是層出不窮。我不可能像華為、聯(lián)想那樣的大公司一樣，花大量財力、物力、人力構(gòu)建先進(jìn)的管理制度，只能不停地從問題中尋找答案，從教訓(xùn)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

　　比如，老板公布各種銷售政策時基本都會對商品的實(shí)際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商。對于這點(diǎn)，一開始我也是認(rèn)同的?？珊髞戆l(fā)生的一件事，卻顛覆了我的傳統(tǒng)思維。

　　2007年年初，我收購了北京周邊一合作公司的部分股份，聯(lián)合設(shè)立了華廈分公司，由華廈派駐骨干員工過去，仍由合作公司的馬總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。最初，大家商定：分公司作為華廈所代理產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受華廈從廠家進(jìn)貨的相同底價及各類促銷政策。年底分公司利潤雙方按股比分紅。一切走上正軌之后，我把和分公司合作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)交由公司副總老何負(fù)責(zé)。直到年底，相安無事。

　　第二年三四月份，矛盾就出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢觯偷截涍\(yùn)站再發(fā)至分公司所在城市。這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費(fèi)用。

　　老何考慮到這筆費(fèi)用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2%的余地?？墒郎蠜]有不透風(fēng)的墻，分公司馬總可是匹“老馬”，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系。不到一個月，就看出了老何所提供的銷售成本有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

　　隨后，馬總氣急敗壞地找到我，口氣強(qiáng)硬地提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。我好言安撫不成，不得不將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件一一擺出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨等的各項(xiàng)費(fèi)用詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。馬總仔細(xì)看完后，才順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費(fèi)用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。

　　現(xiàn)在資訊這么發(fā)達(dá)，有些事不是想瞞就能瞞得了的。從那以后，我就宣布，華廈各項(xiàng)事務(wù)只要不涉及個人隱私，不影響公司根本利益，都可以透明化。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，不過他們要了解物流、倉儲、稅金等各項(xiàng)費(fèi)用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主。這樣不僅增強(qiáng)了彼此間的信任，更簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。

　　有時越不透明越好

　　然而，中小企業(yè)的管理問題往往復(fù)雜多變，并非所有事情都是越透明越好，有時還正好相反。

　　“老板，什么時候漲工資呀！”相信這是所有老板最常聽到也最怕聽到的。說實(shí)話，我也想給大家漲工資，但如今文具業(yè)不好做，利潤空間越來越薄，再加上五險一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發(fā)到員工手里，一般員工看不見罷了。還有一些員工則干脆認(rèn)為，公司效益不好，那是你當(dāng)老板的沒本事，和他們無關(guān)，他們該漲工資時就得漲。

　　說到這，我想起不久前親身遇到的一起“員工逼漲”事件。

　　華廈有個售后維修部，一共有張、王、李三老師傅。三人全是國營單位下崗職工：張來公司六七年了，比較踏實(shí)肯干；王來公司四五年，中規(guī)中矩；李來公司兩年，無功無過，有時愛偷懶，常發(fā)牢騷。

　　這天，李師傅找到我：“黃總，我們部門工資好久沒漲了。師傅們平常工作都很辛苦，這工資要再不往上漲漲，該影響工作積極性了。我們想找個時間和您一塊開個會討論一下。”

　　我一聽，明白了，這李師傅私下準(zhǔn)做好了部門其他人工作，想要一起向我發(fā)難呢。此風(fēng)不可長！

　　第二天，我把張師傅叫進(jìn)辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然后告訴了他一個好消息：鑒于他工作一向比較努力，以后每季度會給他單獨(dú)增發(fā)一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密。張師傅很驚喜：“黃總，我保證好好干！”

　　下午快下班時，我又將王師傅叫進(jìn)了辦公室。同樣，先聊了會家常，然后我告訴他：“今年由于業(yè)務(wù)量下降，公司盈利遇到了困難，可能不僅沒法給大家漲工資，還要考慮裁員。拿你們部門來說，估計很快就需要精簡一個人，剩下兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，適當(dāng)增加他們的收入。你對此有什么好建議？”王師傅考慮了下說：“我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時，您自然會考慮。我沒啥好建議，該怎么干還怎么干。”

　　第三天下班時，我主持了售后維修部部門會議。

　　首先，李師傅先發(fā)言，還是那番漲工資的老話。我則回他：“目前你們部門的工資在同行業(yè)里已經(jīng)算比較高的。今年市場環(huán)境不好，公司正在調(diào)整，又上了新的項(xiàng)目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下。”

　　李師傅很不高興：“黃總，公司的事我們管不著。我們出來打工不就圖掙錢嗎，發(fā)多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？”李師傅轉(zhuǎn)頭問其他人。

　　如我所料，張師傅和王師傅兩人什么表情也沒有，一言不發(fā)。

　　會議又進(jìn)行了20分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：“黃總，我想起來了，還有一個活兒今天必須干完，客戶催著要。”

　　“行，辛苦了，你去吧。”我回答。

　　“黃總”，王師傅趁機(jī)也說：“我鬧肚子，得去上個廁所。”

　　“去吧，去吧，上廁所能不批嗎。”我笑著說。

　　一時間，除我之外，會議室里只剩下目瞪口呆的李師傅。

　　這個風(fēng)波過去，公司里再沒人找我理論加工資的事了。不過我明白，漲工資問題無法永久回避，早晚得想法解決。根據(jù)二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨干員工創(chuàng)造的，我的首要問題就是留住這20%的骨干員工。給20%的員工漲工資，公司還是負(fù)擔(dān)得起。另外80%的普通員工工資則根據(jù)工作年限適當(dāng)調(diào)整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，華廈85%的骨干員工都比較穩(wěn)定，公司經(jīng)營沒有產(chǎn)生大的波折。

　　我是四川人，四川人愛打麻將，而且喜歡打一種叫“血戰(zhàn)到底”的麻將，即使打到只剩最后兩家，也一定要分出個輸贏來。

　　制度不夠，經(jīng)驗(yàn)來湊。面對繁瑣而情況復(fù)雜多變的日常管理，像我這樣的中小企業(yè)主，就需要有點(diǎn)四川人打麻將“血戰(zhàn)到底”的精神。每天的問題層出不窮，兵來將擋，水來土掩，處理這些問題既需要大智慧，也需要小聰明。這就是我們這樣的中小企業(yè)賴以生存的特點(diǎn)。