【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì),物流得到了國(guó)內(nèi)越來(lái)越多制造企業(yè)的高度重視,而物流系統(tǒng)的有效性是制造企業(yè)物流管理的關(guān)鍵因素之一。本文結(jié)合現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀和現(xiàn)代物流理念,分析配送中心的績(jī)效評(píng)價(jià)中及存在的問(wèn)題,進(jìn)而闡明如何選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法和解決實(shí)施中的問(wèn)題已達(dá)到配送中心績(jī)效評(píng)價(jià)水平的提高

　　隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,工農(nóng)業(yè)水平的不斷提高,對(duì)我國(guó)物流配送中的需求日益增加,對(duì)我國(guó)物流的要求也不斷提高。而對(duì)現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行 分析與評(píng)估,結(jié)合物流企業(yè)自身特點(diǎn)建立一套科學(xué)、合理的物配送企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系,形成一種激勵(lì)和約束機(jī)制,已成為擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。本文結(jié)合現(xiàn)行對(duì)配送績(jī)效和配送績(jī)綜合國(guó)內(nèi)的有關(guān)物流配送中心的研究成果,多數(shù)是有關(guān)于物流的過(guò)程,物流的功能方面,而對(duì)物流配送中心績(jī)效的研究實(shí)則不多。而在國(guó)外,特別是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū),績(jī)效評(píng)價(jià)的研究正不斷受到人們的重視,只有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和分析,才能正確的判斷企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平,從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力,優(yōu)化物流配送中心的效率,提高利益。

　　1 績(jī)效評(píng)估工具的選擇因素

　　勞倫斯•S•克雷曼在《人力資源管理:獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具》一書(shū)中指出,人力資源專(zhuān)業(yè)人士要在眾多績(jī)效評(píng)估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇,應(yīng)該考慮成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個(gè)重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。

　　1.1 工作的結(jié)構(gòu)化程度

　　結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達(dá)到預(yù)期的效果;反之,結(jié)構(gòu)化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大,有很強(qiáng)的不確定性。程序化程度高的部門(mén)如安裝車(chē)間、財(cái)務(wù)部、等;程序化程度高的崗位如流水線(xiàn)上的操作工、客服中心的電話(huà)呼叫員、超市收銀員等。

　　1.2 工作目標(biāo)的可量化程度

　　由于工作性質(zhì)各異,各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不同的?？闪炕潭雀叩牟块T(mén)如業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、營(yíng)銷(xiāo)部等;可量化程度高的崗位如銷(xiāo)售部主管、研發(fā)人員、促銷(xiāo)員等。

　　1.3 工作環(huán)境的穩(wěn)定性

　　工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動(dòng)較大,管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的部門(mén)如采購(gòu)部、銷(xiāo)售部等;工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務(wù)代表、推銷(xiāo)人員、采購(gòu)人員等。

　　2 績(jī)效評(píng)估方法選擇的原則

　　2.1 參與原則

　　企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對(duì)集體的歸屬和服從,這種觀(guān)念體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估中,表現(xiàn)為對(duì)個(gè)體評(píng)估的不重視以及為長(zhǎng)官意志服務(wù)的現(xiàn)象。因此,評(píng)估方法要強(qiáng)調(diào)評(píng)估主體和評(píng)估客體的共同參與,尊重雙方的意見(jiàn),調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性。

　　2.2 客觀(guān)性原則

　　長(zhǎng)期以來(lái),企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強(qiáng)調(diào)關(guān)系取向,所以在績(jī)效評(píng)估時(shí)受到雙方親疏關(guān)系和等級(jí)關(guān)系的影響,主觀(guān)偏見(jiàn)影響較大。因此評(píng)估方法應(yīng)該追求盡可能客觀(guān)性的原則。

　　2.3 易于操作原則

　　為方便企業(yè)管理,應(yīng)盡量選擇簡(jiǎn)便易操作的評(píng)估方法。當(dāng)然,那些希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可以采取較為復(fù)雜的評(píng)估方法。

　　2.4 多個(gè)評(píng)估主體原則

　　企業(yè)長(zhǎng)官意識(shí)嚴(yán)重,評(píng)估主體通常為領(lǐng)導(dǎo),容易出現(xiàn)評(píng)估的不公平。因此,要選擇有多個(gè)評(píng)估主體進(jìn)行評(píng)估的評(píng)估方法,以保證評(píng)估的客觀(guān)性和準(zhǔn)確性。

　　2.5 結(jié)果便于區(qū)分原則

　　企業(yè)平均主義思想嚴(yán)重,常常導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果趨中,因此應(yīng)選擇能使評(píng)估結(jié)果區(qū)分度大的評(píng)估方法。

　　3 績(jī)效評(píng)估在實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題

　　3.1 績(jī)效目標(biāo)不明確

　　眾所周知,配送中心的目標(biāo)是貨物的流通,便是績(jī)效目標(biāo)的指南針?？?jī)效目標(biāo)要與配送中心目標(biāo)保持高度一致。因此,績(jī)效目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確考核員工績(jī)效并督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效,從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而,配送中心績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。配送中心的目標(biāo)定位不明確,過(guò)于隨意、籠統(tǒng)和空泛,不能切中要害。則不行會(huì)釀成問(wèn)題。

　　3.2 考核關(guān)系不清晰

　　首先,績(jī)效考核中的考核者與被考核者應(yīng)該是直接的上下級(jí)關(guān)系,這不僅有利于績(jī)效考核的相對(duì)準(zhǔn)確定和公平性,更利于下一個(gè)考核周期內(nèi)工作的開(kāi)展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能夠各謀其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下屬員工時(shí),仍然避免不了多頭指揮,這樣在具體的考核實(shí)施過(guò)程中,考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。例如很多家族是的中小型企業(yè)。

　　3.3 考核組織不得當(dāng)

　　考核組織工作應(yīng)有人事部門(mén)來(lái)完成,人事部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而如果配送中心人事部門(mén)沒(méi)有做具體的考核工作,而是由業(yè)務(wù)附屬部門(mén)進(jìn)行考核。則會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題其次,績(jī)效信息獲取渠道不科學(xué),案例公司在績(jī)效考核時(shí)采取民主評(píng)議的方式,民主評(píng)議的方式很不合適,其主觀(guān)性很大,必然有太多的成見(jiàn)和偏見(jiàn)等不實(shí)之見(jiàn)。

　　3.4 考核內(nèi)容不合理

　　考核內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)配送中心來(lái)說(shuō),不同的部門(mén)、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,所以要求對(duì)各部門(mén)的考核應(yīng)有不同的側(cè)重,針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn),確定相應(yīng)的考核方法,選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。然而,案例公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標(biāo),對(duì)公司同一部門(mén)的人員進(jìn)行考核。

　　3.5 考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確

　　對(duì)于同一個(gè)考核指標(biāo),不同部門(mén)、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而,案例公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談,結(jié)果根本無(wú)法做到針對(duì)不同部門(mén)的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。

　　3.6 考核周期不科學(xué)

　　合理的考核周期是績(jī)效考核成功的關(guān)鍵因素之一,周期太長(zhǎng)的考核使考核者很難記住員工的長(zhǎng)期表現(xiàn),導(dǎo)致考核失誤,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁瑣的考核事務(wù)中,更為重要的是員工的績(jī)效目標(biāo)可能需要數(shù)月才能達(dá)成,若在成果尚未具體實(shí)現(xiàn)時(shí)即對(duì)績(jī)效予以考核,就不能產(chǎn)生真正的獎(jiǎng)懲效果,反而滋生急功近利的草率行動(dòng),不利于績(jī)效達(dá)成。

　　4 解決物流配送中心在績(jī)效評(píng)估實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題的措施

　　4.1 進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)

　　成功進(jìn)行績(jī)效考核的前提之一是配送中心上下員工必須對(duì)績(jī)效考核有比較全面正確的認(rèn)識(shí)。配送中心中只有少數(shù)員工了解績(jī)效考核,而大部分員工對(duì)績(jī)效考核一知半解。例如CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對(duì)其進(jìn)行這一年工作的評(píng)估。大部分評(píng)估者受過(guò)由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的培訓(xùn),重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類(lèi)型的誤差。

　　4.2 明確考核關(guān)系

　　首先,確定考核人員。民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳,建議取消,即使保留,也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核,由配送中心領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來(lái)考核;而對(duì)一般員工的考核,則由其直接上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行,以及對(duì)考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人。 例如20世紀(jì)50年代末期,貝爾公司曾引進(jìn)一套五步績(jī)效評(píng)估體系,之后改為眾所周知的工作計(jì)劃和評(píng)議程序。這一項(xiàng)目的要點(diǎn)就是每隔一年舉行一次,被稱(chēng)作評(píng)議委員會(huì)。

　　4.3 調(diào)整人事工作

　　增加人事部門(mén)人員,保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門(mén)所作的績(jī)效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部,由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)配送中心的績(jī)效考核各項(xiàng)工作,調(diào)整人事部門(mén)把精力重點(diǎn)放在對(duì)配送中心各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上。

　　4.4 編制考核內(nèi)容

　　首先,明確績(jī)效考核的含義?？?jī)效考核,顧名思義,是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè),所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績(jī),工作能力,個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上,而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。其次,根據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo),根據(jù)人事部對(duì)各部門(mén)的深入認(rèn)識(shí),在于各部門(mén)進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上,制定各部門(mén)的考核項(xiàng)目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大,在制定考核項(xiàng)目時(shí),也要做一定的調(diào)整。

　　4.5 確定考核標(biāo)準(zhǔn)

　　配送中心中對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過(guò)于統(tǒng)一和絕對(duì),導(dǎo)致不同部門(mén)和不同員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一致而無(wú)法區(qū)分。我們認(rèn)為應(yīng)據(jù)績(jī)效內(nèi)容的不同而有所不同,另外,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實(shí)際,即大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的,同時(shí),績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)威性文件,因此,需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性,以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。例如北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值,然后才向下級(jí)布置實(shí)施的任務(wù)。。

　　4.6 安排考核周期

　　如果配送中心的考核周期為一年,這個(gè)考核周期未免太長(zhǎng)。調(diào)整為根絕員工層級(jí)的不同而采取不同的考核周期,高層管理者、高級(jí)技術(shù)人員的考核周期為一年,中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度,一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

　　例如:人壽保險(xiǎn)公司通常每年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估,除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考慮。每位評(píng)估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績(jī)效評(píng)估的職業(yè)道德”教育,介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見(jiàn)。評(píng)估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的,要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性,也要參與進(jìn)來(lái)。對(duì)于每一項(xiàng)目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三類(lèi):(1)特別低80%-100%;(2)50%-60%(3)大于100%。

　　總之,從績(jī)效評(píng)估的選擇和實(shí)施方面來(lái)考慮,從其中的主要問(wèn)題來(lái)探討,這有助于配送中心分析配送績(jī)效,提高配送中心的經(jīng)營(yíng)能力,進(jìn)而增加配送中心以及整個(gè)供應(yīng)鏈的整體效益。所以中國(guó)的企業(yè)也必須如此,在實(shí)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候,先明確目標(biāo),然后再關(guān)注在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的一些的細(xì)節(jié),借鑒在績(jī)效評(píng)估中取得成績(jī)的成功案例才能取得有效的成果。

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