【論文關鍵詞】資源;企業(yè);電力;工作

　　【論文摘要】本文從一個基層單位人力資源工作者的角度出發(fā),剖析企業(yè)人力資源面臨的狀況,并提出解決問題的對策,同時從培訓、配置、福利角度出發(fā),提出改善人力資源狀況的辦法。

　　【Abstract】The article sets off from a basic unit human resources worker’s angle, analyse status facing the enterprise human resources, bring forward the countermeasure solving a problem and, at the same time, the angle sets off from training, allocation, welfare, proposes that to improve human resources situation way.

　　【Key words】Resource; Enterprise; Electric power; Work

　　隨著社會的進步和電力行業(yè)外部環(huán)境的影響,傳統(tǒng)的電力行業(yè)面臨著人才短缺、專業(yè)素質不高、積極性難以調動等一系列人力資源方面的問題。如何采取有效的措施改善人力資源狀況,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎,已成為每個電力企業(yè)高度關注的問題。

　　1  當前人力資源存在的矛盾

　　我們常說企業(yè)的競爭是人才的競爭,人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資源。但電力企業(yè)在發(fā)展過程中存在以下矛盾。

　　1.1 工作量與人員數(shù)量存在矛盾。

　　筆者所在的企業(yè),五年時間售電量增加40%,變電容量增加83%,如此數(shù)量的增加,而員工數(shù)量基本保持不變。也正因為企業(yè)不斷的發(fā)展,員工數(shù)量沒有增加,維持了企業(yè)較好的工資福利,但同時也使員工的工作量不斷上升,強度不斷加大,成為部門、員工抱怨的焦點。

　　對策:供電企業(yè)人力資源狀況是“總體趨緊、局部過剩”,具體是管理、生產崗位人員不足,服務崗位存在冗員。因此,對服務崗位,尤其是社會通用工種的年輕員工,經(jīng)培訓后,向生產崗位分流;對涉及企業(yè)安全、發(fā)展的生產崗位,應確保足額配置;對管理崗位員工應按“適度從緊”的原則配置。

　　1.2 培訓數(shù)量與培訓質量存在矛盾。

　　筆者所在單位每年外送培訓人均1次,自辦培訓每年60余期。經(jīng)過這些培訓,員工業(yè)務卻沒有明顯提高。究其原因,存在以下主要問題:①培訓沒有考核。員工參加了培訓,但沒有考核,沒有壓力,也就沒有學習的動力。②培訓不是員工急需的知識。距離“干什么、學什么;缺什么,補什么”這種精細化培訓還有差距。③非業(yè)務培訓。

　　對策:開展培訓評估,進行培訓需求調查;對社會培訓,嚴把審批關;對內培訓,做到有訓必考;外送培訓后,參訓人員應負責向本專業(yè)的其他員工傳授培訓知識。

　　1.3 人才比例與工作能力存在矛盾。

　　當前,各單位新錄用員工都是大專以上學歷,人才密度、人才技能比例普遍較高。但筆者不時聽到部門領導抱怨“不要給我安排多個員工,只要給我安排一個會干活的,就行”?？梢?“人才”與員工實際工作能力有較大差距。

　　對策:加強應用能力的培訓;進行應知應會的考核;建立崗位動態(tài)運行機制。

　　1.4 山區(qū)發(fā)展與人才競爭存在矛盾。山區(qū)電力在發(fā)展過程中存在兩種制約情況:一是人才來不了;二是人才留不住。筆者所在單位無一本科以上員工,員工知識儲備不及沿海發(fā)達地區(qū)。在山區(qū)人才的發(fā)展空間、工作、生活環(huán)境不如沿海地區(qū),優(yōu)秀的、有能力的人才爭向沿海企業(yè)。以上兩種現(xiàn)象,一定程度抑制了山區(qū)電力的發(fā)展。

　　對策:“決定一個艦隊速度快慢的不是那艘航行最快的船,而是那艘最慢的船。”溫家寶總理提出的“艦隊理論”,同樣適用電力系統(tǒng)。應加強對非沿海地區(qū)單位的政策傾斜,出臺優(yōu)惠的政策吸引人才到山區(qū)工作;加強人才雙向交流;單位與單位間的人才對口交流等等。

　　2  改善人力資源狀況的想法

　　筆者就人力資源發(fā)展,結合個人工作中的一點經(jīng)驗,談談自己的想法:

　　2.1 在員工培訓上打破“三包”:

　　2.1.1 改變企業(yè)“包辦一切”的作法。當前企業(yè)現(xiàn)狀是人才結構不能滿足用人需求,好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業(yè)“包辦一切”的作法,就要激發(fā)員工自主學習技能的熱情,變被動學習為主動學習。實行企業(yè)備員制,強制備員人員學習,以盡快達到上崗條件,在崗人員有危及感,不斷學習,形成爭先創(chuàng)優(yōu)的學習氛圍。

　　2.1.2 改變人資“包打天下”的作法。改變人才結構、提高人員素質除了要有企業(yè)重視、人資部狠抓外,部門、班組的作用是至關重要的。各部門、班組要把管業(yè)務與管人、管培訓有機結合起來。人資部在培訓經(jīng)費方面予以保證,部門立足實際、依托班組、圍繞技能,加強對員工的培訓,提高員工的素質。

　　2.1.3 改變員工“一包到底”的作法。由于企業(yè)“包辦一切”,造成了員工“一包到底”的思想。使企業(yè)存在能人忙得很、不好用的人閑得很。要建立員工考核機制,對員工技能是否符合任職條件,能否有效履行職能,要有一個明確的評判。加強員工績效考核,建立激勵與約束機制,加大績效結果應用,促進員工工作、學習積極性。

　　2.2 在人員配置上把好“三關”:

　　2.2.1 新進員工把好“入口關”。對新員工的招聘,一定要高起點、嚴標準,有三大好處,一是“省時”,就是省培訓時間,高素質的員工能很快掌握新技術;二是“省力”,高素質的員工能很快熟悉工作;三是“省錢”,高素質的員工,可以為企業(yè)節(jié)省大量低層次的培訓經(jīng)費。

　　2.2.2 專業(yè)人員把好“穩(wěn)定關”。根據(jù)電力企業(yè)生產特點,運行、檢修等技術人員隨著工作年限的增加,對設備原理、系統(tǒng)流程、操作規(guī)范及相關技術的熟練程度日益提高,解決問題的能力也不斷加強,確保著設備的安全、穩(wěn)定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法,筆者認為專業(yè)人員流動性要小。

　　2.2.3 退休準備人員做好“培訓關”。專業(yè)人員經(jīng)過多年的實踐,工作經(jīng)驗越來越豐富,此時他們的精力、體力每況愈下,尤其是諸如線路維護、設備檢修等需大量體力的老員工,在即將退休前一、兩年,轉為企業(yè)培訓員,做好“傳、幫、帶”工作,可以激活大量人力資源。

　　2.3 在員工福利上注意“三個要求”:

　　福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾,眾多在企業(yè)里追求長期發(fā)展的員工,更認同福利而非僅僅是高薪。

　　2.3.1 強制性福利要有保障。按國家勞動法律法規(guī)的規(guī)定,企業(yè)必須為員工購買養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的,它既是對員工的保障,又是對企業(yè)的保障。這些福利是一切福利的基礎,是維護企業(yè)穩(wěn)定的保障。

　　2.3.2 自愿性福利要有選擇。電力企業(yè)在效益較好的情況下,對于小型福利,可以逐步實行,增強員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。對于大型福利,如提供住房補貼、提供購車補貼,在了解員工需求的基礎上,可以擇優(yōu)一兩項進行,以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。

　　2.3.3 反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉化形式,是員工工資和獎金等現(xiàn)金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中,福利屬于物質性方面的內容,它不等同于薪酬。在員工婚宴上,送上鮮花;在節(jié)假日,企業(yè)領導陪員工過節(jié)。這些富有個性鮮明的福利,不僅豐富員工生活,同時賦予企業(yè)高尚的企業(yè)文化。

　　3  總結

　　電力企業(yè)是技術密集型行業(yè),同時又是國有企業(yè),人力資源存在的主要問題與別的企業(yè)相比,既有共同點又有異同點。只有找出人力資源存在的問題,“對癥下藥”,才能把“人”開發(fā)好,企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。