摘要：績(jī)效管理是人力資源管理的核心部分，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。在介紹平衡計(jì)分卡的概念和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系分析，進(jìn)而提出基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理的內(nèi)容和特征，指出平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容。

　　關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；指標(biāo)；指標(biāo)體系

　　1 平衡計(jì)分卡概述

　　平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特•s•卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi)•P•諾頓于1992年發(fā)明并且推廣的一種全新的績(jī)效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡積分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。該方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度審視企業(yè)業(yè)績(jī)，完全改變了傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方式，并推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系。

　　1.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容

　　(1)財(cái)務(wù)方面。

　　出于以下兩方面的考慮，平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，即在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下取得最大的投資收益率，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終財(cái)務(wù)狀況的改善做出貢獻(xiàn)；財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。

　　(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。

　　內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。內(nèi)部流程是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要過程，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，客戶滿意、股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程中獲得支持。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程可以按普通價(jià)值鏈原理分為三個(gè)過程：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。

　　(3)客戶價(jià)值。

　　客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。在激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，客戶對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)樹立正確的客戶觀，做到真正了解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要，順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，只有這樣企業(yè)才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中生存和發(fā)展下去?？蛻舴矫娴牡湫椭笜?biāo)主要包括客戶滿意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場(chǎng)份額等。

　　(4)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)性。

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的。無論在什么時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都離不開以下基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度。這些要素構(gòu)成了企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的主要內(nèi)容，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。

　　一般來說，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)，核心是激發(fā)雇員的活力和提高其技術(shù)水平，其衡量指標(biāo)主要有培訓(xùn)支出、雇員學(xué)歷或職稱構(gòu)成、雇員技術(shù)水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產(chǎn)率等。

　　信息系統(tǒng)部分則主要是指企業(yè)對(duì)內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集、加工、傳遞和應(yīng)用系統(tǒng)，既包括硬件也包括軟件，一個(gè)良好的信息系統(tǒng)要能夠保證企業(yè)雇員能夠及時(shí)獲得足夠的有關(guān)客戶、內(nèi)部流程以及財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息，對(duì)信息系統(tǒng)的完善程度主要是通過信息處理和響應(yīng)的時(shí)間以及信息覆蓋比率等指標(biāo)來進(jìn)行衡量。

　　規(guī)章制度部分主要是指企業(yè)用于組織日常工作的規(guī)章制度，其核心在于為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力創(chuàng)造良好的環(huán)境，并能夠有效地將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

　　1.2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

　　(1)反應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)發(fā)展觀。

　　平衡記分卡的功能在于以戰(zhàn)略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動(dòng)態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡、增量的平衡。

　　(2)對(duì)指標(biāo)體系的完善。

　　平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)完整的評(píng)價(jià)。

　　(3)對(duì)戰(zhàn)略管理的支持。

　　基于平衡記分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)所強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，通過有效的溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的層層分解，在平衡企業(yè)短期和長(zhǎng)期利益的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，真正將企業(yè)的績(jī)效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的全過程，使企業(yè)的績(jī)效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。

　　(4)對(duì)組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)。

　　學(xué)習(xí)是一種較高層次的需要，它能使員工的社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等精神需要得到滿足。因此，組織學(xué)習(xí)不僅是對(duì)員工的一種激勵(lì)方式，而且是對(duì)他們自我實(shí)現(xiàn)愿景的強(qiáng)化，從而促進(jìn)了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

　　2 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系分析

　　平衡計(jì)分卡通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來協(xié)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、局部利益與整體利益、經(jīng)營(yíng)結(jié)果與執(zhí)行動(dòng)因之間的均衡完成了將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)和策略向有形目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部要求的平衡，結(jié)果和過程的平衡，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等。

　　3 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理

　　3.1 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理概述

　　績(jī)效管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理部門的一個(gè)重要系統(tǒng)，它的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)歷史演進(jìn)過程。在這一過程中，績(jī)效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐漸過渡到側(cè)重行為過程的管理，并最終將兩者有機(jī)結(jié)合起來，與公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)及其與績(jī)效管理的結(jié)合正好反映了這一發(fā)展趨向，其作用是理清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門，保證每個(gè)部門的運(yùn)作目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致之后，再將部門的運(yùn)作目標(biāo)分解到崗位，保證每個(gè)崗位的執(zhí)行目標(biāo)與部門的運(yùn)作目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，具體表現(xiàn)如下：

　　(1)平衡計(jì)分卡的實(shí)施可以有效的促使公司戰(zhàn)略的顯式化管理，它要求將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀和愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　(2)在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計(jì)分卡將會(huì)與公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連。平衡計(jì)分卡首先是將公司的使命、價(jià)值觀和愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到公司的每一個(gè)部門形成每個(gè)部門的績(jī)效指標(biāo)，分解到每一個(gè)崗位形成每個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)還會(huì)促使員工將現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來，配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(3)平衡計(jì)分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)的對(duì)公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(4)平衡計(jì)分卡還是考核評(píng)價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源管理政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理的績(jī)效回報(bào)，以激勵(lì)公司的全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的積極性和主動(dòng)性。由此可以看出，平衡計(jì)分卡能夠幫助企業(yè)建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的“精確制導(dǎo)”的績(jī)效管理指標(biāo)體系，是連接公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)的有效工具。平衡計(jì)分卡體系使企業(yè)迅速捕捉外部環(huán)境變化，及時(shí)跟進(jìn)內(nèi)部改進(jìn)，提高戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力，提升企業(yè)的靈活性。

　　3.2 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性績(jī)效管理特征

　　(1)以戰(zhàn)略為核心。

　　平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績(jī)效管理系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，其方法主要是通過與CSF(企業(yè)關(guān)鍵成功因素)和KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))相結(jié)合來設(shè)置績(jī)效管理系統(tǒng)，描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架。并通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互作用的因果鏈來表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略修正的目的，如圖1所示。圖1清楚顯示平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略放在了績(jī)效管理過程的核心地位，通過相應(yīng)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解和績(jī)效考核與激勵(lì)，將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個(gè)層面進(jìn)行層層落實(shí)。所以，在一定程度上，平衡計(jì)分卡既是一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，又是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

　　(2)過程管理與目標(biāo)管理并重。

　　平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的另一本質(zhì)特征是既注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成程度的管理，又注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理。過去，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標(biāo)完成程度的管理，而忽略了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理，這種績(jī)效管理系統(tǒng)往往會(huì)給下屬單位這樣一種導(dǎo)向，即無論采取什么方式，只要能夠完成總部下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)?huì)造成企業(yè)下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標(biāo)，從而會(huì)傷害企業(yè)整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，妨礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹、落實(shí)和調(diào)整。一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是過程管理與目標(biāo)管理并重。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成程度進(jìn)行管理；另一方面則以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ)，分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)來對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成過程進(jìn)行管理，進(jìn)而達(dá)到過程管理與目標(biāo)管理并重的效果。

　　(3)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

　　基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的指標(biāo)間存在緊密的因果關(guān)系，通過這種因果關(guān)系鏈，企業(yè)可以將其長(zhǎng)期目標(biāo)層層分解為短期目標(biāo)，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標(biāo)時(shí)，實(shí)質(zhì)上也是向企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)靠近了一步。因此，企業(yè)通過管理短期目標(biāo)，可自動(dòng)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)了兩者之間的平衡。

　　(4)關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展。

　　基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)要想正常運(yùn)轉(zhuǎn)，要求管理者和一般員工具有不斷學(xué)習(xí)的能力。從對(duì)戰(zhàn)略的透徹理解到績(jī)效指標(biāo)的制定到假設(shè)的檢驗(yàn)和指標(biāo)的修正都要求全體員工廣泛的參與。

　　(5)具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

　　在當(dāng)今的信息時(shí)代，外部環(huán)境瞬息萬變，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的需要適時(shí)改變自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的改變要求與之相應(yīng)的績(jī)效管理系統(tǒng)也隨之改變。基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的指標(biāo)體系直接來源于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而且具有精簡(jiǎn)明確、重點(diǎn)突出的特點(diǎn)，很容易根據(jù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行改變。另外，一個(gè)行之有效的基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)一般都有與之配套的管理信息系統(tǒng)的強(qiáng)有力的支持，數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化和績(jī)效反饋的迅速也提高了系統(tǒng)的應(yīng)變性和適應(yīng)性。

　　4 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容

　　平衡計(jì)分卡用一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標(biāo)來綜合、及時(shí)地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。具體構(gòu)建內(nèi)容如下：

　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是由企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的，在平衡計(jì)分卡中，企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)——資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的指標(biāo)；企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：顧客導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)；人力資源管理指標(biāo)；企業(yè)內(nèi)部流程績(jī)效指標(biāo)；企業(yè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展績(jī)效指標(biāo)。

　　企業(yè)的各個(gè)部門和企業(yè)的每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到每個(gè)部門，然后再分解到每個(gè)部門里面的每個(gè)員工。這樣就把員工的日常工作，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立一個(gè)自然的聯(lián)系。平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)方面來對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)視角向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略，以及每個(gè)步驟中各自的使命，最終幫助組織達(dá)成目標(biāo)，從而有效地解決傳統(tǒng)方法的局限。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：①財(cái)務(wù)視角。就是“我們?nèi)绾螡M足股東”的問題，從股東角度來看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值等方面，目的在于檢測(cè)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和利潤(rùn)增加狀況；而平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)計(jì)量的典型指標(biāo)有利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、資本報(bào)酬率、銷售增長(zhǎng)率以及經(jīng)濟(jì)附加值等；②顧客視角。對(duì)顧客的計(jì)量主要針對(duì)為企業(yè)提供長(zhǎng)期盈利能力的顧客群，既包括現(xiàn)有顧客，又包括潛在顧客。涉及到的計(jì)量指標(biāo)主要有按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度、顧客保持率、新客戶保持率、顧客盈利性和市場(chǎng)份額、客戶排名順序等；③內(nèi)部運(yùn)作流程視角。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們必須擅長(zhǎng)什么”的問題。使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略，主要包括長(zhǎng)期革新和短期經(jīng)營(yíng)兩個(gè)周期的計(jì)量，是為了確定企業(yè)需要優(yōu)化的內(nèi)部過程。對(duì)內(nèi)部過程的計(jì)量就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈一般來說包括革新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)過程；④學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵，而學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)關(guān)注的就是“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問題，它主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等。對(duì)員工的計(jì)量包括員工滿意度、員工保持率和員工技能水平等；對(duì)企業(yè)組織程序的計(jì)量主要是檢驗(yàn)員工的合作和交流情況，可以通過內(nèi)部過程的改善率來衡量。優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。

　　通過以上的分析，我們可以看到，利用平衡計(jì)分卡，公司的管理人員可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡計(jì)分卡清楚地表明了長(zhǎng)期價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。