論文關(guān)鍵詞：論賞當(dāng)吝；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制

　　論文摘要：文章通過對戰(zhàn)國七雄韓國君主昭侯王吝于賞賜的歷史典故的解讀，分析了該典故對現(xiàn)代人力資源管理工作的重要啟迪，并總結(jié)出了行之有效的管理方法。

　　近年，隨著政府機(jī)構(gòu)改革和現(xiàn)代企業(yè)制度改革進(jìn)程的加快，關(guān)于人力資源管理機(jī)制的研究熱潮也是一浪高于一浪，一時(shí)間，以薪酬激勵(lì)為突破的人事改革和分配制度改革就成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。但管人的學(xué)科是一個(gè)永恒的哲學(xué)命題，且單一的薪酬激勵(lì)或純粹的物質(zhì)激勵(lì)也只是人才激勵(lì)機(jī)制的重要分支部分而非全部內(nèi)容，以薪酬激勵(lì)為主的人力資源管理還有許多可探討的地方。

　　先從《論賞當(dāng)守“吝”字訣》的歷史典故說起：“韓昭侯命左右侍從收整其舊衣，鎖入倉庫。其他大臣看見說：‘敢問陛下，為何不將舊衣賞賜家臣，而鎖入倉庫呢?難道王連區(qū)區(qū)舊衣都吝于賞賜嗎?’昭侯回答：‘寡人并非吝惜舊衣，乃是另有深慮。明言惜顰笑，身為君王，或笑或怒或顰蹙，均應(yīng)有適當(dāng)理由，不可任意為之，以免臣下擅自迎合。因此，雖是舊衣，也應(yīng)謹(jǐn)慎，不隨意賞賜。寡人鎖衣于庫，是因?yàn)槟壳盁o可賞賜之人，若有人立下功勞，值得賞賜，寡人必不吝惜。無功而賞，猶如無罪而罰，只會使政治混亂。’”(《中華權(quán)鑒•卷八》第6096頁，內(nèi)蒙古人民出版社2001年)

　　這是一則值得認(rèn)真思考和玩味的歷史典故，對現(xiàn)代人力資源管理有很強(qiáng)的借鑒意義和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，且從不同側(cè)面給人力資源管理帶來了啟示。

　　啟示一：管理科學(xué)，作風(fēng)正派，根本杜絕幫派習(xí)氣

　　領(lǐng)導(dǎo)和員工是平等的，而且從需要?jiǎng)e人或社會的尊重與認(rèn)可方面說，領(lǐng)導(dǎo)和員工都有相同的需要。因此，領(lǐng)導(dǎo)(或管理者)要做到管理科學(xué)，作風(fēng)正派，在處理與下屬的關(guān)系時(shí)，不能有家長做派或意氣用事，而要順其自然，平靜、放心地讓下屬創(chuàng)造性地開展工作。從某種意義上來說，管理者的本質(zhì)就是給員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境和生活環(huán)境，而不是指指點(diǎn)點(diǎn)，興風(fēng)作亂。管理者要懂得和善于運(yùn)用溫言與厲色，做到言辭適當(dāng)，既不能隨便訓(xùn)斥任何一個(gè)員工，也不能隨意表揚(yáng)某個(gè)員工，更不能自己有氣就往員工身上出，把開會當(dāng)成訓(xùn)斥、泄憤、拿員工出氣的工具，批評和表揚(yáng)都比須有適當(dāng)?shù)睦碛珊拖薅取?

　　同時(shí)，管理者還須具有博大的胸懷，在管理工作中，切不可出于個(gè)人喜好而感情用事。在相同情況下，若對個(gè)別人嚴(yán)厲苛責(zé)而又對部分人恣意縱容，都不利于管理效率的提高，且還有可能助長拉幫結(jié)派，搬弄是非的惡習(xí)，不利于單位整體形象的塑造和組織文化的建設(shè)。

　　所以說，昭侯王吝于賞賜的歷史典故，對我們現(xiàn)代人力資源管理有極強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義和警示作用。在管理過程中，必須做到有所為與有所不為的統(tǒng)一，做到追求效率與和諧發(fā)展的統(tǒng)一。

　　啟示二：有功重賞，無功不賞，獎(jiǎng)懲有據(jù)?？己说卯?dāng)

　　激勵(lì)機(jī)制，已被現(xiàn)代人力資源管理者所重視。他們也充分認(rèn)識到了人才積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮須靠激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)，且在薪酬改革過程中，他們似乎已把物質(zhì)激勵(lì)奉為上策。但我們知道，物質(zhì)激勵(lì)的效果是有限的。在現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐中，薪酬激勵(lì)也必須有依據(jù)，必須根據(jù)人在組織中的貢獻(xiàn)和作用而定，隨意增加物質(zhì)激勵(lì)對員工積極性和能動(dòng)作用的發(fā)揮，并無什么益處，相反，還會使員工形成懶惰、依賴、坐而等錢的不良習(xí)氣，不利于組織良好形象的樹立和工作效率的提高。論賞當(dāng)吝的典故給我們的啟發(fā)是，如果沒有功勞，就一點(diǎn)也不賞賜，如果有了功勞，必然要重賞，唯此，才能真正調(diào)動(dòng)員工肯干事、會干事、想干事的積極性和主動(dòng)性。

　　同時(shí)，現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制，多將激勵(lì)與懲處相結(jié)合，于是就衍生出一種“績效考核”的說法，且還伴有各類獎(jiǎng)懲管理辦法等制度條文的約束。其實(shí)在人力資源管理中，無論獎(jiǎng)還是罰，都只是一種管理手段而非目的，但在現(xiàn)行的管理中，常出現(xiàn)本末倒置的情況，把獎(jiǎng)勵(lì)和懲處變成了管人的全部，這是非?？膳碌?。尤其在我們這個(gè)具有幾千年文明積淀的大國，一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想已滲入到了國人的骨髓，單純的獎(jiǎng)或罰都不足以解決問題，如“君子不患位之不尊，而患德之不崇；不恥祿之不厚，而恥智之不博”等崇高思想即為明證。而且有些毫無根據(jù)的激勵(lì)甚至比獎(jiǎng)勵(lì)還可怕，這就是昭侯王“無功而賞。猶如無罪而罰，只會使政治混亂”的真諦。

　　啟示三：道法自然，無為而治，堅(jiān)持有所為與有所不為

　　管理，尤其對人的管理，是一門藝術(shù)和深?yuàn)W的學(xué)問，也是一個(gè)永恒的哲學(xué)命題，它講求的是“有為”與“無為”的統(tǒng)一。“為”的所指，既可以是管理者的管理行為，又可以是被管理者的能動(dòng)表現(xiàn)，還可以是合力作用下的一種管理效果。當(dāng)管理者“有為”而被管理者“無為”時(shí)，即只有管而沒有干，將會呈現(xiàn)一盤散沙的混亂；同時(shí)當(dāng)被管理者“有為”的時(shí)候，管理者卻又會表現(xiàn)出“無為”，這時(shí)，管理就省卻了心機(jī)，管理效果也就達(dá)到了較高境界。同樣，當(dāng)被管理者出現(xiàn)“有為”的能動(dòng)自覺，表現(xiàn)為追求成長，渴望提高的心態(tài)，即達(dá)到奉獻(xiàn)第一，吃苦在前，享受在后，任勞任怨地做好本質(zhì)工作的“無為”境界時(shí)，管理就產(chǎn)生了成效，這時(shí)管理者則又會表現(xiàn)出“有為”的一面。管理的最高境界是不管，即在不用管的時(shí)候，員工仍然有一種高度的自覺能動(dòng)行為，與被管時(shí)一樣積極主動(dòng)地工作。因此說真正的“有為”和“無為”都是一種境界，在這種境界下，“有為”和“無為”是和諧統(tǒng)一的，這就是我們現(xiàn)在所說的堅(jiān)持抓大放小，讓“有所為”與“有所不為”相統(tǒng)一的境界。在對待事物的態(tài)度和方法上，尤其在激勵(lì)員工的對策方面，老子“道法自然”、“無為而治”的思想和做法，不失為一種很好解決問題的途徑和辦法。而昭侯王吝于賞賜的歷史典故也與老子無為而治的思想如出一轍，可視為有所為與有所不為的完美結(jié)合，即有功重賞，無功不賞，有錯(cuò)必究，無罪不罰，獎(jiǎng)懲有據(jù)，考核適當(dāng)。這對我們?nèi)肆Y源管理工作的警示作用和借鑒意義是非常大的。

　　總之，在人力資源管理過程中，既要追求效益的最大化，也要追求全面和諧體系的構(gòu)建；既要講求管理方法和手段，也要實(shí)現(xiàn)管理效率的提高；既要實(shí)現(xiàn)組織效能的提高，也要兼顧個(gè)體的發(fā)展與提升。這本身就是諸多矛盾的匯合，而任何單純的物質(zhì)激勵(lì)或薪酬激勵(lì)必然會暴露出其固有的缺陷。正如馬斯洛的需求層次理論所闡述的，人的需要不僅僅是物質(zhì)上的，還包括精神上的需要。只有物質(zhì)或只有精神的滿足都不足以使人積極主動(dòng)地去做某件事，做好某件事。而且，人的需要是根據(jù)個(gè)人發(fā)展和成長的階段分層次的，物質(zhì)方面的需要只是初級的、最簡單的但又是最基本的需要，即人的生存需要。而得到別人與社會的尊重和認(rèn)可，充分體驗(yàn)自己在社會或其他組織中的作用與價(jià)值，才是人的最高層次的需要。在員工最基本的需要(物質(zhì)需要)滿足之后，管理工作的重心就必須有所轉(zhuǎn)移，即要增加精神方面的激勵(lì)，讓員工充分感受到其在組織中的地位與價(jià)值，好給員工創(chuàng)造晉升、培訓(xùn)等繼續(xù)提升的機(jī)會等，只有這樣，員工才可以繼續(xù)為組織效能的提高積極工作、奉獻(xiàn)才智。否則，僅靠單純的薪酬激勵(lì)將會顯得捉襟見肘，難有更大效用。

　　因此，在現(xiàn)代人力資源管理中，應(yīng)建立一種將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)統(tǒng)一的新型激勵(lì)機(jī)制，讓物質(zhì)和精神激勵(lì)同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用。而且，隨著激勵(lì)程度逐漸增加到“臨界點(diǎn)”時(shí)，其激勵(lì)作用就顯得倦怠直至為零，這時(shí)員工就會失去繼續(xù)發(fā)展與提升的動(dòng)力。因此，在運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)時(shí)，還必須做適度的控制，即要做到一定程度的吝嗇，唯此，員工才能持續(xù)不斷地獲取積極工作的動(dòng)力。