【摘要】本文主要從A醫(yī)院人力資源管理中存在的問題以及勞務(wù)派遣用工模式在A醫(yī)院人力資源管理的應(yīng)用效果進行分析,并且對勞務(wù)派遣用工模式在A醫(yī)院應(yīng)用中的存在問題提出了一些建議和解決方法。

　　【關(guān)鍵詞】A醫(yī)院 勞務(wù)派遣 人力資源管理

　　1 勞務(wù)派遣的概念以及國內(nèi)發(fā)展狀況

　　勞務(wù)派遣是指由派遣單位與被派遣勞動者簽訂勞動合同,然后向用工單位派出該員工,使其在用工單位的工作場所內(nèi)勞動,接受要派單位的指揮、監(jiān)督,以完成勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合的一種特殊用工方式。勞務(wù)派遣有兩個最大的特點,一是勞動者是派遣單位的職工,存在勞動合同關(guān)系。這與勞務(wù)中介、勞務(wù)代理不同;二是派遣單位只從事勞務(wù)派遣業(yè)務(wù),不承包項目,這與勞務(wù)承包不同。

　　上世紀80年代中期,我國一些職業(yè)中介機構(gòu)開始從事勞務(wù)派遣業(yè)務(wù),90年代以來,隨著市場經(jīng)濟的日益成熟以及用工制度改革的深入推進,勞務(wù)派遣企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)在全國各個省市,通過勞務(wù)派遣的方式就業(yè)的員工數(shù)量以驚人的速度在增長。

　　目前國內(nèi)勞務(wù)派遣企業(yè)可以分為三種:一是國有企業(yè)事業(yè)單位。二是外資人力資源服務(wù)商。三是民營勞務(wù)派遣企業(yè)。這三種企業(yè)中以民營勞務(wù)派遣企業(yè)為主體。

　　2 A醫(yī)院人力資源管理中存在的主要問題和原因

　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革日益深入,醫(yī)療服務(wù)市場競爭日趨激烈,迫切要求醫(yī)院轉(zhuǎn)換用人機制,建立充滿生機和活力的新型用人制度,以實現(xiàn)醫(yī)療機構(gòu)的社會效益和經(jīng)濟效益最大化。但是不少醫(yī)院在人力資源改革中呈現(xiàn)出瓶頸和困境。下面以A醫(yī)院人力資源投入狀況為例作分析。

　　2.1 存在問題:人員配比不足,醫(yī)務(wù)人員工作強度大、風險高

　　國家衛(wèi)生部心血管病防治研究中心發(fā)布的《中國心血管病報告2007》現(xiàn)實,估計我國心血管病現(xiàn)患人數(shù)至少2.3億,每10個成年人中有2人是心血管病。我國每天心血管病死亡8400人,每10.5秒就有1人死于心血管病。2006年冠心病死亡粗率城市為57.1/10萬人,農(nóng)村為33.7/10萬人。

　　與大量增加的心臟病社會需求矛盾的是,A醫(yī)院人員配比嚴重不足,難以符合社會需求。十四年來A醫(yī)院添置了大型醫(yī)療設(shè)備,包括64排CT、核磁、心血管造影機、彩超等;新技術(shù)、新項目的門診人次逐年增長;A醫(yī)院為了確保教學任務(wù)完成,穩(wěn)定教學師資隊伍,需要增加師資力量。A醫(yī)院現(xiàn)有編制遠遠不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要,人員配比嚴重不足,急需要增加專業(yè)技術(shù)人員。

　　根據(jù)2007年數(shù)據(jù)統(tǒng)計:醫(yī)院非心血管專業(yè)科室(婦產(chǎn)、普外、骨科、口腔等)就診人群中,同時伴有高血壓、冠心病的患者占到52.65%。心血管專業(yè)科室床位與其他科室床位比為1.6:1。醫(yī)療設(shè)施的嚴重傾斜,心血管疾病對人才素質(zhì)的高要求使得該醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員工作強度加大、風險提高。同時,外地患者增多,重癥病人增多,接收?？漆t(yī)院無力收治的合并癥患者,導致診治難度和風險進一步增加。

　　2.2 問題原因:編制限制導致現(xiàn)有人員不足

　　受制于人員編制,A醫(yī)院目前處于嚴重超編和人才儲備不足的兩難局面。一方面,醫(yī)院人員編制數(shù)多年固定,只有調(diào)出或自然減員才能進新人,原有的編制數(shù)量已不能滿足醫(yī)院業(yè)務(wù)的發(fā)展。心外科大樓投入使用后,人員短缺的矛盾更加突出,亟待解決。另一方面,專業(yè)技術(shù)崗位職數(shù)編制不足導致人心不穩(wěn),專業(yè)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)比例失衡,核心競爭力下降,不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要。

　　3 勞務(wù)派遣用工模式在A醫(yī)院人力資源管理的應(yīng)用效果

　　過去,醫(yī)療衛(wèi)生市場改革的目標是使醫(yī)療機構(gòu)的社會效益和經(jīng)濟效益的最大化,而人力資源管理是醫(yī)院管理諸多要素中的第一要素。實行派遣制后,派遣人員不占醫(yī)院編制,醫(yī)院可針對自己的發(fā)展需求制訂人員計劃,根據(jù)各科室崗位和工作量的需求,靈活地增減人員,取得較好的應(yīng)用效果。

　　3.1 有效壓縮用工成本

　　隨著就業(yè)安全體系和勞動法令的落實,用工費用大幅度增加,人工成本快速上漲,給該醫(yī)院造成了巨大的壓力。有鑒于此同時,A醫(yī)院采用勞務(wù)派遣方式,按照市場化規(guī)律來調(diào)整薪酬,勞務(wù)派遣員工的檔案、勞動關(guān)系、社會保障等方面的管理都由派遣單位負責,大大降低了成本。

　　3.2 降低用工風險

　　勞務(wù)派遣用工模式降低了醫(yī)院用工風險。主要表現(xiàn)為勞動爭議風險。隨著勞動法的普及和深入,勞動爭議也日益增多。勞務(wù)派遣模式使原有的“企業(yè)人”變?yōu)?ldquo;社會人”、“市場人”,使醫(yī)院對派遣人員從人事管理到業(yè)務(wù)管理,從經(jīng)濟福利全包到按質(zhì)付酬,從人事(勞動)糾紛到法律(契約)管理的成本大大降低。

　　3.3 改善員工結(jié)構(gòu)和素質(zhì)

　　勞務(wù)派遣模式對員工結(jié)構(gòu)的改善主要體現(xiàn)在:新員工的補充有效改善了我院員工的年齡結(jié)構(gòu)和層次結(jié)構(gòu);為招錄正式員工奠定基礎(chǔ),將表現(xiàn)突出、技能良好的派遣員工招錄為正式員工,提高了派遣用工的積極性,同時增加我院骨干力量的穩(wěn)定性,原崗位員工也得到了有效激勵,專業(yè)技能大大提高。

　　3.4 突出核心業(yè)務(wù)

　　對一些相對次要的業(yè)務(wù),醫(yī)院通過安排勞務(wù)派遣人員作業(yè),集中力量培訓從事核心業(yè)務(wù)的員工,有利于我院核心技術(shù)發(fā)展,避免了以往全面開花的人才培養(yǎng)模式。

　　4 勞務(wù)派遣用工模式在A醫(yī)院應(yīng)用中的問題及解決辦法

　　文化差異,心態(tài)不平衡造成派遣員工隊伍穩(wěn)定性差是勞務(wù)派遣用工模式的主要弊端。派遣員工與醫(yī)院之間的關(guān)系是勞動付出與費用支付的關(guān)系,醫(yī)院往往難以為勞務(wù)派遣人員提供職業(yè)上升通道。勞務(wù)派遣人員的使用在用工機制上無法有效調(diào)整,使勞務(wù)派遣缺乏有效激勵,對醫(yī)院缺乏感和認同感,人員流動性較大。

　　針對該弊端,筆者提出改進方法如下:

　　4.1 加強對派遣人員的業(yè)務(wù)培訓和考核

　　A醫(yī)院派遣人員主要的崗位分布為:醫(yī)生占20%,護理人員占40%,其他專業(yè)技術(shù)人員占15%,收費、掛號以及其他工勤崗位人員占25%。醫(yī)院針對各崗位的不同特點要求,制定不同的崗位培訓計劃,以提高每個派遣人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),并為其提供晉升機會。數(shù)年實踐證明,這些人員工作責任心不亞于“企業(yè)人”。

　　4.2 開展勞務(wù)派遣人員擇優(yōu)招錄為醫(yī)院正式職工的工作

　　A醫(yī)院定期對勞務(wù)派遣人員進行考核和培訓,對技術(shù)嫻熟、專業(yè)及水水平較高,在本崗位工作業(yè)績突出的派遣人員,由所在科室的直接領(lǐng)導進行擇優(yōu)推薦,由各專業(yè)的專家、主管部門和醫(yī)院人事部門組成專家組進行勞務(wù)派遣人員招收為正式工作人員的考核考評,為考評合格人員辦理正式招聘手續(xù),有勞務(wù)派遣人員形成有效激勵。

　　4.3 鼓勵派遣人員積極融入醫(yī)院大家庭

　　鼓勵勞務(wù)派遣工參加醫(yī)院工和醫(yī)院各種文體娛樂活動,消除他們與醫(yī)院原正式員工身份上的差別感。派遣人員加入工會并參加醫(yī)院各項活動,不僅體現(xiàn)了勞務(wù)派遣人員的自身價值,也促進了醫(yī)院的文化建設(shè),提高了醫(yī)院的凝聚力。

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