【摘要】在當(dāng)代,企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。航空公司應(yīng)該加強(qiáng)對飛行員這類核心人才的有效管理,以增強(qiáng)核心人才隊伍發(fā)展的穩(wěn)定性,從而保證企業(yè)在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位。本文從航空公司核心人才流失的原因出發(fā),對預(yù)防核心人才流失提出了應(yīng)對策略。

　　【關(guān)鍵詞】航空公司 核心人才 流失

　　近年來國有航空公司飛行員流失現(xiàn)象突出,我國航空公司要真正在國際航空界站穩(wěn)腳跟,快速發(fā)展,就必須要大力重視人才的培養(yǎng),重視發(fā)揮人才的作用,并且能留住人才。“黃金系千,不如一賢”,可見人才遠(yuǎn)勝于和重于錢財。人才是決定航空運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進(jìn)步水平的能動性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊伍對于推動航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。

　　1 核心人才流失的原因分析

　　1.1 供求問題

　　快速發(fā)展與變革中的民航業(yè),使得飛行人才供求傾斜,“計劃供給”難以滿足“市場需求”。飛行員的培養(yǎng)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗。由此,超預(yù)期的航空人才需求與人才培養(yǎng)周期長(按照現(xiàn)有院校培養(yǎng)模式,飛行員從進(jìn)入航校學(xué)習(xí)到成長為一名機(jī)長,培訓(xùn)周期少則7年,多則10年。即使是軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的飛行員,也需要經(jīng)過至少三年的各項過渡訓(xùn)練,才能效力于航空公司)之間的矛盾日益突出,飛行員的短缺,尤其是經(jīng)驗豐富的高級飛行人才匱乏成為制約中國民航運(yùn)輸業(yè)未來發(fā)展的重要因素。

　　1.2 超時飛行

　　現(xiàn)在中國大多數(shù)的民航公司并不缺飛行員,缺的是真正進(jìn)入一線飛行的運(yùn)力,這也是造成普通飛行員超時飛行的重要原因。普通飛行員每月要完成80～100小時的飛行計劃,但飛行大隊或飛行部的領(lǐng)導(dǎo)因為要兼顧行政工作,每月要少飛一定的時間。由于飛行員的工資主要來源就是飛行小時費(fèi),所以業(yè)內(nèi)規(guī)定,對這些兼具行政身份的飛行員,按整個飛行部的平均飛行時數(shù)給予補(bǔ)貼,也就是說從飛行部小時費(fèi)總額里扣除。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時,同時拿著公司給予的至少50小時的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過120小時的飛行小時費(fèi)。有些飛行領(lǐng)導(dǎo)甚至將計算時間長、容易延誤的航線都安排在自己的飛行計劃中,再盡其所能地安排小時費(fèi)高的模擬機(jī)訓(xùn)練或可以直接拿現(xiàn)金避稅的本場帶學(xué)員飛行。但要完成整體的飛行任務(wù),一般飛行員們只能面臨超時飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。

　　同時,由于國內(nèi)很多中小航空公司機(jī)型五花八門,改裝頻繁,機(jī)務(wù)培訓(xùn)、航材備件等各種成本較高,所以一架飛機(jī)就算有85%的上座率,也要每天飛15個小時才能保本。只有多飛行才能賺錢,飛行員的飛行計劃當(dāng)然要安排的“比較密集”。

　　1.3 管理體制問題

　　國有航空公司在人力資源開發(fā)與管理甚至整個公司管理體制方面存在問題。

　　第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激勵。目前國內(nèi)航空公司的薪水待遇并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),差距也很大。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。缺乏競爭力的薪酬水平,以及在員工看來缺乏公平公正的薪酬制度,嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性,成為飛行員跳槽的主要原因。

　　第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象。由于飛行員的短缺和管理者觀念的陳舊,各航空公司傾向于給飛行員安排繁重的飛行任務(wù),減少對其知識更新和技能提升的培訓(xùn)時間,從而妨礙了飛行員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)適應(yīng)能力的提高。此外,飛行員職業(yè)成長也只有晉升為管理者一條通道,這就導(dǎo)致某些國企的飛行隊伍里官本位思潮盛行。一些職業(yè)取向和價值定位不同的飛行員感到前景渺茫,找不到個人目標(biāo)與組織發(fā)展的結(jié)合點(diǎn),因此,一旦有機(jī)會,這些飛行員就會選擇外流。

　　第三,國有航空公司還缺乏有效的溝通機(jī)制。國內(nèi)大部分航空公司還是保持著傳統(tǒng)的行政命令自上而下的單向傳達(dá)。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實施決策計劃過程中的問題也不能得到有效地解決。這容易進(jìn)一步激化飛行員與航空公司之問的矛盾,最終飛行員不得不選擇跳槽這一條路。總體說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。

　　2 預(yù)防核心人才流失的應(yīng)對策略

　　隨著民航市場的進(jìn)一步開放,人才合理流動、由市場進(jìn)行配置是大勢所趨,但在我國飛行員緊缺的現(xiàn)階段,還無法完全靠市場配置核心人才。從長遠(yuǎn)看,解決飛行員流失問題需要政府、社會和航空公司的共同努力。

　　2.1 加強(qiáng)政策引導(dǎo)

　　2005年5月,國家民航總局、人事部、勞動和社會保障部、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國務(wù)院法制辦公室等五部委聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于規(guī)范飛行人員流動管理,保證民航飛行隊伍穩(wěn)定的意見》,從建立依法有序流動機(jī)制、加強(qiáng)勞動合同管理、穩(wěn)定飛行人員隊伍、完善飛行準(zhǔn)人和資質(zhì)管理、加大飛行人員培養(yǎng)力度等五個方面規(guī)范飛行人員的流動。但《意見》只能起到基本的參考和指導(dǎo)作用。飛行員離職事件迫切需要《勞動合同法》對用人單位與勞動者之間的培訓(xùn)合同條款在培訓(xùn)費(fèi)、違約金、賠償金等方面做出細(xì)化的規(guī)定,從而平衡雙方的利益,以避免或減少糾紛。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動的市場機(jī)制,適時研究建立中國航空運(yùn)輸協(xié)會等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺,促進(jìn)飛行人員的合理流動。

　　2.2 建立專業(yè)培訓(xùn)基地

　　制定“航空知識”普及宣傳規(guī)劃,在青少年中廣泛開展航空夏令營、航空表演、航空旅游等各種形式的航空知識宣傳活動,培養(yǎng)廣大青少年“熱愛航空、獻(xiàn)身航空”的興趣和志向,.為航空事業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)潛在后繼人才。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺相關(guān)的政策給予扶持,動員社會各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。國家要像美國(FAA)那樣重點(diǎn)在專業(yè)培訓(xùn)基地建設(shè)及對重要設(shè)施給予資金保證,這也是社會公益投資,符合政府投入的范疇;通過社會贊助和學(xué)員的學(xué)費(fèi)來保證基地的正常運(yùn)行;鼓勵具備條件的民航公司辦培訓(xùn)基地,廣開培訓(xùn)民用航空核心人才之路。

　　2.3 建立有效的激勵和約束管理機(jī)制

　　航空公司要解決核心人才流失的問題,還得從自身找原因和出路。

　　第一,建立正確的用人之道。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。適合的就是最好的人才。目前階段,對我國航空公司來說,應(yīng)該抓緊推進(jìn)的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個體特征的人選。

　　第二,建立一套內(nèi)部晉升路徑(包含若干條晉升路線)和規(guī)范的內(nèi)部流動制度。企業(yè)應(yīng)事先為不同類型的員工設(shè)計不同的晉升路線,稱“職業(yè)梯”(如技術(shù)人員、管理人員等)。新員工到企業(yè)后,部門領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的人員應(yīng)與員工進(jìn)行一次有關(guān)其職業(yè)生涯設(shè)計的面談。告知員工企業(yè)的晉升制度和路線,了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位。同時結(jié)合企業(yè)對員工的要求及員工的特長和能力,設(shè)計他的職業(yè)發(fā)展道路并備案。通過職業(yè)生涯設(shè)計的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個清楚的認(rèn)識,在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)自我價值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。目前,我國航空公司基本上還是以行政管理為主要升遷階梯,雖然建立了技術(shù)升遷路徑,但也局限于“總飛行師”、“總工程師”等傳統(tǒng)做法,而沒有將技術(shù)升遷和管理升遷兩者同步并行設(shè)計、嚴(yán)格角色界限定位。

　　第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵方式共用的激勵機(jī)制。行業(yè)特點(diǎn)決定了飛行人才是航空公司的核心人才,因此,企業(yè)的薪酬政策應(yīng)向一線飛行人才傾斜,建立依靠業(yè)績和飛行技能來支付報酬的制度化體系?？梢越梃b國外航空公司的成功經(jīng)驗,即建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人需求雙重考慮的報酬體系,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)要重視對薪酬方案進(jìn)行有效的溝通,幫助企業(yè)和員工之間就薪酬問題達(dá)成共識。一些飛行員認(rèn)為企業(yè)存在“同工不同酬”的不公平情況,航空公司應(yīng)采取有效的方式就薪酬方案和企業(yè)的管理決策等問題加強(qiáng)與員工的溝通,提高員工的公平感。

　　第四,加強(qiáng)公司與員工間的交流,增強(qiáng)企業(yè)文化激勵。美國西南航空公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因為管理人員不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流。他們會在公司顯眼的位置貼上員工守則和公司未來的工作計劃,還會常常以廣告的形式告訴員工公司的前進(jìn)方向。如此一來,員工們時時刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導(dǎo)思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。不僅要加強(qiáng)員工與公司的交流,還要加強(qiáng)員工與員工之間的交流。一個好的團(tuán)隊必須上下一心,而做到這一點(diǎn)的前提就是加強(qiáng)成員之間的交流。因此,公司應(yīng)該經(jīng)常組織員工一起活動。比如,組織元旦晚會、籃球比賽、足球比賽或者有關(guān)公司方面的知識問答。類似這樣的活動可以加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)性,增強(qiáng)員工之間的感情。如此一來,大家會同心協(xié)力,為公司努力。公司還必須給每個員工足夠的信任。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神的前提。但是信任不是短時間內(nèi)就可以形成的,必須用實際行動,并且利用長時間來培養(yǎng)。這樣員工對企業(yè)有感情,就不會輕易離開。

　　不重視人才的民族是沒有前途的民族,不重視人才的國家是沒有希望的國家。人才更是一個公司的立足之本,航空公司也不例外。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)的競爭實質(zhì)就是人才的競爭。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢要求的核心人才隊伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動地位的關(guān)鍵所在。

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