摘要：隨著浙江民營企業(yè)的迅速發(fā)展,先后創(chuàng)建了“溫州模式”和“臺州現(xiàn)象”,然而在發(fā)展的過程中如何突破制約的瓶頸,尤其是“二代”的順利接班,使其真正走出中國是一個重大問題。筆者通過對諸葛亮和臺州企業(yè)現(xiàn)狀的研究,分析了人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性,以及如何構(gòu)建科學的人力資源管理體系。希望起到拋磚引玉的作用。

　　關(guān)鍵詞：諸葛亮 臺州民營企業(yè) 人力資源建設(shè)

　　諸葛亮是個有得有失的人物,他的“得”在于他的“小我”,是作為個人的諸葛亮,他的“失”在于他的“大我”,是作為一人之下,萬人之上的諸葛亮。然而,諸葛亮敗在沒有很好進行人力資源的戰(zhàn)略分析上。隨著經(jīng)濟時代的到來,臺州的民營企業(yè)不能僅靠個人的吃苦耐勞、敢拼、敢創(chuàng)的韌勁,加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,重視人力資源開發(fā)與建設(shè)才是必經(jīng)之路,否則也只能如同孔明的曇花一現(xiàn)而未成“蜀漢霸業(yè)”!

　　1 造就諸葛亮失敗的直接原因

　　1.1 用人

　　用人之道,是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)過程的重要工作,正確用人必須實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下、劣者汰,達到“人盡其才,才盡其用”。比如馬謖,才氣過人,有一定的軍事理論知識,是個不可多得的參謀人才。建興三年,諸葛亮征南中,馬謖為其獻計:“夫用兵之道,攻心為上,攻城為下,心戰(zhàn)為上,兵戰(zhàn)為下,愿公服其心而已。”諸葛亮采納馬謖的計策,七擒孟獲,平定南方,使南方多年不敢復(fù)反。馬謖還曾獻計離間魏帝與司馬懿,為蜀漢暫時除卻一心腹大患。 但馬謖雖然跟隨諸葛亮多年,卻一直僅是“高參”,從未擔任過主將,他精于戰(zhàn)略,拙于戰(zhàn)術(shù),也有言過其實的缺點,劉備向諸葛指出馬謖“不可大用”。然而,因諸葛與馬謖有著深厚的個人交情,諸葛不僅對劉備之言不以為然,而且一意孤行,建興六年諸葛亮出軍祁山,時有宿將魏延、吳懿,諸葛亮力排眾議,令馬謖為先鋒,統(tǒng)軍在前,與魏將張郃戰(zhàn)于街亭,為郃所破,士卒離散。諸葛如果能接受大家的意見,令魏延等為先鋒,可能不至于會有街亭慘敗。街亭之敗,不僅使蜀漢遭到重創(chuàng),斷送了首次北伐,也斷送了一位良好的參謀人才。 馬謖這樣一個善出奇計的謀士在街亭慘敗,從表面看是馬謖無知所致,而實質(zhì)上是諸葛亮用人不當所致。

　　1.2 授權(quán)

　　在團隊協(xié)作中,時常有這樣一個現(xiàn)象,很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己,總是忍不住要加以指點,甚至越俎代庖。殊不知,這種指點在團隊成員看來已經(jīng)成了一種干涉。諸葛亮為蜀漢丞相,工作勤勤懇懇,“自校簿書”,“罰二十以上親覽”,以至積勞成疾,過早離開人世。其在上后主的《自貶疏》中道:“街亭違命之闕,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任無方。”其對手司馬懿有評價諸葛亮說:“孔明食少事煩,其能久乎!”。而在西漢時期,陳平任漢左丞相,皇帝劉恒一日問,全國一年審決了多少案件,全國一年的財政收支有多少,右相周勃答不出來,劉恒問陳平,陳平說:“這些事有人主管。”劉恒問:“誰主管?”陳平答道:“陛下要了解司法問題,可以問廷尉;陛下要了解財政收支,應(yīng)該問治粟內(nèi)史。”劉恒又追問:“如果什么工作都有人主管,那么你管什么?”陳平答:“ 宰相者,上佐天子,理陰陽,順四時,下遂萬物之宜;外鎮(zhèn)撫四夷諸候;內(nèi)親附百姓,使卿大夫各得任其職也。”帝乃稱善。 陳平、諸葛亮是當時的高官,作為領(lǐng)導(dǎo)者,一個重要職責是“授權(quán)原則”,把精力集中在重要事務(wù),下屬獲得一定的職權(quán)和責任,就能獨立地發(fā)揮自己的才能并取得成就,在成就感的激勵下取得更大的成就。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要在各個方面都比別人強,而在于具有調(diào)動下屬積極性。不授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)不僅對領(lǐng)導(dǎo)者本人不利,他的下屬還會感到自己不被信任,獨立創(chuàng)造力不能得到發(fā)揮,因而會失去工作的積極性,這種領(lǐng)導(dǎo)方式還會失去發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的機會。

　　1.3 育人

　　培養(yǎng)人才是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責,對于被培養(yǎng)人而言是一種激勵。將繁瑣的較小的工作交給下屬完成,領(lǐng)導(dǎo)可抽出更多時間從事組織的戰(zhàn)略及策略研究。蜀漢初期,諸葛亮所領(lǐng)導(dǎo)的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍,有五虎上將關(guān)羽、張飛、趙云等,又有魏延、王平等,然而,由于諸葛亮長期的親歷親為,蜀漢的人才梯隊最終沒有形成。另外,不給人才改過自新的機會。第一次北伐,失街亭而斬馬謖。第四次北伐,李嚴負責督運糧草,北伐由于勞師遠征,得漢中并未得民,糧草皆得從險難的蜀道運送,加上天雨,李嚴運糧不濟,情有可原?？芍T葛亮厲斥李嚴“受恩過量,不思忠報,橫造無端,危恥不辦”,并撤銷李嚴一切職務(wù)。缺少作為高級管理這所必須的“情商”其不教育訓練下屬也非常明顯!僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例,諸葛亮以“恐關(guān)、張二人不肯聽吾號令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權(quán),之后的戰(zhàn)術(shù)分工更是讓常人琢磨不定,張飛只管“縱火燒之”,關(guān)羽則“放過中軍”,“縱兵襲擊后軍”,關(guān)平、劉封負責“預(yù)備引火之物”,趙子龍領(lǐng)受絕對不抵抗的命令“只要輸,不要贏”,劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”,這種戰(zhàn)術(shù)完全漠視民主決策及將帥鍛煉精神,取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。這種習慣導(dǎo)致了后來蜀漢政權(quán)內(nèi)部對諸亮葛的絕對依賴,難以為蜀漢政權(quán)造就和培養(yǎng)后續(xù)人才。其次,公開嫉妒下屬或同事才能。嫉妒別人才能是人的一種本性,但是領(lǐng)導(dǎo)不能嫉妒下屬或同事才能,即使有這種心思,應(yīng)將其變成憂患意識,努力提高自己的能力。但諸葛亮卻不能善待有才能的人,像李嚴、魏延等有才有功之人,都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結(jié)局?？梢?諸葛亮之敗,敗在沒有基于戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)規(guī)劃。

　　2 臺州企業(yè)的現(xiàn)狀

　　2.1 戰(zhàn)略目標不明晰、無法保證人力資源的實施

　　戰(zhàn)略目標不明確, 相應(yīng)的人力資源規(guī)劃無法進行。中小企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的 投機性” 臺州企業(yè)也不例外,企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略。新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃。在許多中小企業(yè)之中, 人力資源部門所處位置偏低。由于中小企業(yè)在人員方面存在相當不足, 因此在組織設(shè)置過程中,人力資源部門或者其職能往往都是由相關(guān)部門兼任。在了解企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn), 比較典型的做法是將與績效考核和激勵直接掛鉤的財務(wù)或行政部門常常兼管人力資源工作。從人力資源部門的設(shè)置來看,其人力資源規(guī)劃工作對戰(zhàn)略的貢獻和戰(zhàn)略制定對人力資源的指導(dǎo)也很難保證。

　　2.2 表面在發(fā)展,實質(zhì)在滯后

　　企業(yè)越來越大,但市場應(yīng)變能力卻越來越差。企業(yè)部門間相互推諉、扯皮現(xiàn)象時而發(fā)生,執(zhí)行力嚴重低下,民營企業(yè)隨著環(huán)境變化而改變策略的優(yōu)勢越來越不明顯,企業(yè)效率、效益及盈利能力下降。

　　2.3 成熟的企業(yè),不成熟的企業(yè)文化

　　有的企業(yè)從表象看已走向成熟,但從內(nèi)在看企業(yè)凝聚力卻在迅速下降,創(chuàng)業(yè)期的激情與干勁在漸漸失去,激勵與約束的問題讓人頭痛不已。企業(yè)到底要朝著什么方向發(fā)展,成為什么樣的企業(yè),企業(yè)文化阻礙著企業(yè)發(fā)展,但沒有人知道阻礙出在哪里。

　　3 人力資源建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)

　　3.1 轉(zhuǎn)變觀念,實施“人本管理”

　　當今時代企業(yè)的競爭其實是人才競爭。民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念,實施“人本管理”。臺州中小企業(yè)的人力資源管理未與企業(yè)發(fā)展同步,許多民營企業(yè)雖認識到人力資源的重要性,卻不能突現(xiàn)人力資源部門的地位。

　　3.2 明晰組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,人數(shù)較少,沒有很明確的崗位職責,一切都是建立在與老板的信任關(guān)系上,沒有科學的進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計及崗位職責的擬定。等到企業(yè)發(fā)展到二次創(chuàng)業(yè)時,老板不能在創(chuàng)業(yè)初期基礎(chǔ)上處理公司內(nèi)部的大小事宜。一個崗位由什么素質(zhì)的人負責沒有人知道。在崗位職責不明確時,員工最好地方法就是以老板為中心,推諉就自然成為了主流。

　　3.3 健全薪酬管理體系

　　臺州的民營企業(yè)規(guī)模不斷壯大,員工的需求也多樣化,薪酬管理的作用越來越弱。相當一部分民營企業(yè)采取協(xié)議工作制,入職時老板沒有根據(jù)市場行情及個人情況設(shè)定工資標準,只是根據(jù)當時的印象給予相應(yīng)的工資。如此操作,企業(yè)小的時候還可以行的通,可一旦企業(yè)規(guī)模大了,問題隨之而來。一是新員工的工資與老員工之間的工資矛盾;二是已談好工資是否與時俱進的進行變動;三是不同崗位之間工資的平衡。

　　3.4 規(guī)范用人體制

　　用人機制靈活是民營企業(yè)的最大優(yōu)勢,然而,這實際上也是沒有機制,組織應(yīng)該有相對穩(wěn)定性。臺州的極個別民營企業(yè),提拔人員非常靈活。靈活的用人機制,必須有科學選拔標準,必須將員工的個人職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來,僅憑老板本人的好惡或一件事情的表現(xiàn)缺乏科學性。

　　3.5 實施長效的培訓計劃

　　很多臺州民營企業(yè)的老板,不愿在員工培訓上下功夫。所以很多企業(yè)沒有完善的培訓體系。主要表現(xiàn)在:大多數(shù)民營企業(yè)沒有培訓部門;民營企業(yè)的培訓制度流于形式;很少企業(yè)通過規(guī)范的培訓需求制定培訓計劃;沒有針對培訓結(jié)果做科學地培訓評估工作。

　　4 把人力資源提高到戰(zhàn)略的高度并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略

　　人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的一個重要組成部分,越來越被企業(yè)重視。最近幾年,世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化。主要體現(xiàn)在:

　　(1)以中國為代表的發(fā)展中國家經(jīng)濟持續(xù)、高速的發(fā)展使世界經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化,發(fā)達國家的許多企業(yè)把發(fā)展戰(zhàn)略重點移到海外,發(fā)展中國家成為投資的熱點。人力資源作為企業(yè)的第一資源則需要從戰(zhàn)略上做出規(guī)劃,如海外公司員工本地化、開發(fā)與管理,海外公司管理人員的派出、管理與監(jiān)督都需要有一個長遠的規(guī)劃。

　　(2)市場的競爭日趨激烈,對企業(yè)的人力資源、資本資源、物質(zhì)資源和信息資源進行戰(zhàn)略規(guī)劃,使企業(yè)能夠長期處于不敗之地?，F(xiàn)代人力資源管理是將傳統(tǒng)人事管理的職能予以提高擴大,從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)為:為實現(xiàn)組織的目標,建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競爭力。根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是:人力資源部門的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中,并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo);人力資源部門直接參與組織戰(zhàn)略決策;人力資源部門在決策與各項重要管理事務(wù)中的發(fā)言分量越來越重,與其它部門平起平坐,協(xié)調(diào)一致,以共同實現(xiàn)組織的目標。同時人力資源的開發(fā)也有了較大的改變:培訓內(nèi)容更加廣泛。從一般的管理的基本理論與方法到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法,從一般文化知識到新技術(shù)新知識,從企業(yè)文化到個人發(fā)展規(guī)劃,無所不包,無所不及。開發(fā)方式更加多樣。因此,必須制定相應(yīng)的人才激勵政策,促進企業(yè)的發(fā)展。

　　5 構(gòu)件科學的人力資源管理體系

　　人力資源管理是一項系統(tǒng)工程,包括選人、育人、用人、留人等工作,當前民營企業(yè)管理要進行的工作主要有:(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合理設(shè)計組織機構(gòu)、科學分工、職責分明,形成權(quán)、責、利一致的組織體系;(2)結(jié)合企業(yè)的實際情況建立科學的人力資源管理制度,包括:人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等制度并貫徹執(zhí)行,從“人治”過渡到“法治”,構(gòu)建合協(xié)、高效的人力資源管理基礎(chǔ)平臺;(3)建立科學的人才選拔機制。要給內(nèi)外人員提供平等的競爭機會,在選人上堅持公開、公正、公平的原則,從而吸引到真正的人才;(4)做好員工關(guān)系管理,依法簽訂勞動合同,嚴格按合同辦事,改善員工的工作環(huán)境,依法繳納員工的社會保險;(5)建立科學的激勵機制。民營企業(yè)首先要提高員工的工資、福利待遇,增強員工的求勝欲和進取心。

　　通過諸葛亮的用人,我們不難看出在臺州乃至中國的其它地方的民營企業(yè)所存在的共性,而加強人才戰(zhàn)略是企業(yè)帝國實現(xiàn)的唯一途徑,解決這些問題當然不可能一促而蹴的!隨著日新月異的新形式變化,加強人力資源建設(shè)是各企業(yè)必經(jīng)之路,也是臺州再次興旺的開始!

　　參考文獻

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　　[3] 匿名:那些花兒,中華企業(yè)文化網(wǎng), ,2006年07月25日

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