知識型員工在企業(yè)發(fā)展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企業(yè)績效的同時,如何對知識型員工進(jìn)行績效管理,拓寬知識型員工成長通道,成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一項重要內(nèi)容。本文以XX廠為例,就如何加強知識型員工的績效管理,進(jìn)行初步探討。

　　1 知識型員工的績效評價內(nèi)容

　　1.1 知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個性化、多樣化和較強創(chuàng)新精神等特點。這個群體員工的個性特點主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強的自主性;其次,深知自身價值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價值的實現(xiàn),具有較強的知識更新愿望;第四,成就感較強,愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自主權(quán)與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

　　1.2 知識型員工績效評價內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價內(nèi)容,應(yīng)包含三個方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

　　2 知識型員工績效管理存在的問題

　　2.1 組織績效指標(biāo)與員工績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費用指標(biāo)等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標(biāo)。但在實際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。

　　2.2 績效指標(biāo)可操作性不強:實現(xiàn)考核目的,績效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實踐中,員工績效計劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識型員工貢獻(xiàn)的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計劃時,存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。

　　2.3 績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進(jìn)行的績效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時性檢查逐步增加,且各項檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績效管理體系之中。

　　2.4 績效考核結(jié)果激勵性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標(biāo)設(shè)計,績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實績效,也很難把獎懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

　　2.5 適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標(biāo)設(shè)計、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實效性。在考核指標(biāo)上,知識型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績指標(biāo)提高10%(知識型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計劃制定及結(jié)果運用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵作用。

　　3 加強知識型員工績效管理對策建議

　　3.1 鼓勵和支持知識型員工參與制定績效指標(biāo):制定績效指標(biāo)時,要明確知識型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強,無論在制定年度績效指標(biāo)還是月度績效指標(biāo)時,都會將個人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)進(jìn)行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標(biāo)計劃。

　　同時,知識型員工的直接上級應(yīng)該及時給予指導(dǎo),將組織績效目標(biāo)與個人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識型員工的績效計劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實現(xiàn);以及針對評價結(jié)果設(shè)定的下一步行動措施和獎懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強知識型員工績效考核的可操作性。

　　3.2 科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點的績效管理體系模型,具體如圖2所示。

　　在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時指標(biāo),形成具有較強針對性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績效和個人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)則充分考慮到通過個人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時,對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時結(jié)合個人職業(yè)生涯的設(shè)計和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團(tuán)隊協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時性指標(biāo)中,將各類臨時性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。

　　3.3 進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的激勵作用:

　　據(jù)國外研究結(jié)果,知識型員工關(guān)注的前四個因素依次為:個人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財富(占總量7%)。按照需求層次理論,運用績效結(jié)果對知識型員工激勵時,要運用物質(zhì)激勵手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎勵范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時,注重增加“隱性薪酬”,即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎勵措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓(xùn)的機(jī)會,提高個人名望的機(jī)會(宣傳報道等),協(xié)助建立良好的個人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個人表彰等。其中,結(jié)合知識型員工自身特點和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會尤為重要,不僅有利于調(diào)動把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

　　3.4 加強績效管理專項培訓(xùn):

　　績效管理的實施與績效的持續(xù)改進(jìn),需要全員共同參與才能完成,而不僅僅是考核組織者或部門的事情,并且實施情況的好壞與管理者的管理素質(zhì)和態(tài)度有著直接的關(guān)系。因此,最直接改變績效管理走形式或收效甚微的辦法是:一方面對績效考核責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn),講解績效管理的理念、目的、常用的工具及方法,改變其傳統(tǒng)思維模式和行為方式;另一方面對被考核責(zé)任人即知識型員工進(jìn)行培訓(xùn),使他們了解員工績效管理不僅提高組織績效,提升企業(yè)文化,創(chuàng)造良好的工作關(guān)系和環(huán)境;而且認(rèn)識到績效管理提供一個公平展現(xiàn)個人能力的平臺,使工作績效得到認(rèn)可,有利于規(guī)劃和實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯,實現(xiàn)個人能力的提升和自我價值的實現(xiàn)。

　　總之,對于知識型員工的績效管理不能簡單機(jī)械地照搬其他企業(yè)模式,也不能等同于一般員工的績效管理,必須結(jié)合企業(yè)自身知識型員工的特性和企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)文化,設(shè)立合理的績效管理體系,才能充分發(fā)揮員工績效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激勵人才,推動企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā)展。