摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)就是國際市場(chǎng)占有率。在金融危機(jī)背景下，全球營(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。而要進(jìn)行全球營(yíng)銷就是要滿足全球處于不同環(huán)境中的目標(biāo)顧客的需求，由此導(dǎo)致的跨文化沖突不可避免產(chǎn)生，探討營(yíng)銷中的跨文化管理策略就成為當(dāng)前一個(gè)現(xiàn)實(shí)且緊迫的課題。文章試圖從跨文化管理產(chǎn)生的必然性出發(fā)，深挖文化沖突的深層誘因及負(fù)面性，最終于求有效的跨文化管理策略。

　　關(guān)鍵詞：全球營(yíng)銷；跨文化管理；文化沖突：管理策略

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來臨，全球競(jìng)爭(zhēng)與相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)，將各個(gè)國家與商業(yè)組織強(qiáng)制地?cái)[到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。在金融危機(jī)背景下，各國的相互依賴程度更為緊密，商機(jī)和挑戰(zhàn)同時(shí)存在于全球不同地點(diǎn)。在此情勢(shì)下，不論是外資企業(yè)涌人中國，還是中國企業(yè)參與國際循環(huán)，都不可避免地對(duì)同一重要課題產(chǎn)生困惑：營(yíng)銷中如何建立新型的企業(yè)文化，以避免文化沖突？本文就營(yíng)銷中的跨文化管理策略咯進(jìn)行探討。

　　一、跨文化管理：全球營(yíng)銷背景下的必然

　　（一）全球營(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國內(nèi)與國外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過程，它處于一般國際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。其特點(diǎn)是淡化了國家的界限，模糊了本國市場(chǎng)和外國市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的辯各來服務(wù)于全球的目櫪璐。 如今的時(shí)代，全球化已成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。從這個(gè)意義上講，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。

　　（二）文化與跨文化管理實(shí)行全球營(yíng)銷，就是要滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)頤客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的語言不同、風(fēng)俗習(xí)慣不同、各國歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展誰水以及宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購買模式、生活方式等的不同。這些千差萬別的不同，歸根到底，主要緣于各國的文化環(huán)境不同。

　　何謂文化？英國文化人類學(xué)的奠基人愛德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書中將其表述為：“文化是一個(gè)復(fù)合整體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及人類在社會(huì)中所獲得的一切能力與習(xí)慣。”并認(rèn)為，文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化管理研究的切入點(diǎn)。

　　在跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

　　二、跨文化沖突的深層誘因及負(fù)面影響

　?。ㄒ唬┛缥幕瘺_突產(chǎn)生的特征和原因分析

　　1、跨文化沖突的特征。在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突（Culture shock）。跨文化沖突的特征有：（1）非線性。不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)。（2）間接性。文化沖突—般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X中發(fā)生變化，且這種變化通過較長(zhǎng)時(shí)間才能表現(xiàn)出來。（3）內(nèi)在性。文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。（4）交融性。文化沖突與文化交融始終相伴相隨。

　　2、跨文化沖突產(chǎn)生的原因。（1）種族優(yōu)越感。指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。不同文化背景的工作者，在價(jià)值觀、態(tài)度、行為都存在差異，如果一位跨國公司的管理者自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理方式對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理上的失敗，甚至遭到抵制。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。（2）溝通誤會(huì)。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定制度。就算有了翻譯服務(wù)，這種雙向交流往，莊只是在字面層次上的溝通，無法進(jìn)入因當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期以來生游和風(fēng)俗習(xí)慣積累所隱藏的內(nèi)涵，結(jié)果雖然是溝通了，但只有某些程度的了解，甚至誤解。例如：西班牙人將百威啤酒（BUD WEISER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。（3）行為習(xí)慣差異。不同文化的工作者由于行為習(xí)慣的不同，在工作中易產(chǎn)生矛盾與沖突。例如“飯局”在中國習(xí)慣與生意聯(lián)系在一起，而西方則習(xí)慣于將“吃飯”當(dāng)成社交活動(dòng)形式。有一次美國合作廠商邀請(qǐng)中國代表團(tuán)談判一項(xiàng)技術(shù)引進(jìn)的項(xiàng)目，早上談完卻沒有安排午宴，只是安排晚宴招待代表團(tuán)，導(dǎo)致中方代表團(tuán)認(rèn)為美方公司太小氣而不滿。（4）不同的感性認(rèn)識(shí)。感性認(rèn)識(shí)是通過感覺器官對(duì)客觀事物局部、現(xiàn)象和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。如黑色對(duì)于日本人而言，代表著莊嚴(yán)高貴，日本人常常用黑色；但中國人卻常常避諱，因?yàn)樵谥袊谏聿患c死亡。（5）情感抵觸。情感沖突是跨國公司內(nèi)部來自不同國家的工作成員彼此在情感上抵觸或敵意而形成的一種沖突。也就是成員間由于無法理解文化差異所帶來的偏見與主觀的認(rèn)知，產(chǎn)生在人際關(guān)系中個(gè)體或不同群體間的斗爭(zhēng)，尤其以種族背景為相互攻擊的對(duì)象，直接沖擊跨國公司的團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作斗志。

　　（二）跨文化沖突帶來的負(fù)面影響

　　1、影響了跨國公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工間的和諧關(guān)系。作為跨國公司的管理者，對(duì)公司當(dāng)?shù)貑T工，不僅要懂得如何“管”，還得知曉如何“理”。如果跨國公司管理者不信任當(dāng)?shù)毓と耍蜁?huì)使管理者和職工間的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，加劇雙方的誤會(huì)和矛盾。

　　2、導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的低效率和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的喪失。隨著跨國公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國籍的多元化，不同文化背景的員工之間就會(huì)采取不同的行為方式，這種日益增多的文化沖突表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上，就是人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。表現(xiàn)在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至有可能喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　3、使跨國公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境。作為跨國公司，要在世界范圍內(nèi)增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，從戰(zhàn)略角度考慮必須要從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略到資源戰(zhàn)略直至向全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而要保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　三、跨文化營(yíng)銷的管理策略

　?。ㄒ唬┱_的跨文化管理觀念的樹立是首位跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。一個(gè)真正的跨文化營(yíng)銷企業(yè)，應(yīng)該能夠利用并且明確估計(jì)出文化多樣性的價(jià)值，而不僅僅是包容這種多樣性。文化沖突既是跨文化營(yíng)銷進(jìn)入的障礙，也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

　　（二）跨文化管理策略的選擇是重點(diǎn)

　　1、文化適應(yīng)策略。文化適應(yīng)策略是跨文化管理中最基礎(chǔ)的策略。所謂文化適應(yīng)，是指跨文化營(yíng)銷企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略、決策時(shí)，充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)的文化特質(zhì)。絕對(duì)尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、習(xí)俗、宗教禁忌順應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，將產(chǎn)品、營(yíng)銷人員、促銷手段等最大限度的本地化的一種營(yíng)銷模式。在開發(fā)國文化開放性弱，變動(dòng)性小，文化的對(duì)應(yīng)性差及企業(yè)本身較弱小的情況下多采用此種策略。

　　2、文化相容策略。文化相容習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和開發(fā)國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國的肯德基在中國的巨大成功可以說是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。

　　3、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國的文化與開發(fā)國文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中占了主體，可又無法忽視或冷落開發(fā)國文化存在的時(shí)候，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

　　4、文化創(chuàng)新策略。它是指母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。因?yàn)閺娜澜缃嵌群饬?，一國或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是難以界定清的，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既保留母公司企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　5、文化變遷策略。它是指利用母國強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)，抓住開發(fā)國文化變遷的時(shí)機(jī)，使開發(fā)國文化順應(yīng)自身的需要發(fā)生一定程度的變化，營(yíng)造新的營(yíng)銷環(huán)境，創(chuàng)造出新的消費(fèi)需求。從可口可樂、麥當(dāng)勞、必勝客這些美國企業(yè)對(duì)中國快餐市場(chǎng)的沖擊，我們就可以看到文化變遷力量之巨大。相對(duì)而言，在開放性比較大，文化對(duì)應(yīng)性比較強(qiáng)，亞文化類型比較多的國家較易于采用這種文化變遷的營(yíng)銷策略。

　?。ㄈ┛缥幕嘤?xùn)是實(shí)施管理策略的有效途徑

　　在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)，而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。

　　跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。其具體做法包括將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

　　進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的目的是為了減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解，維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息的暢通及決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠意。