關(guān)于企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目理論上的關(guān)鍵點(diǎn)已有不少論述，但仍有不少企業(yè)在實(shí)施過程中栽在這上面，這也是ERP實(shí)施普遍不成功的主要原因。
下文將用3個(gè)真實(shí)的案例，分別從不同的結(jié)果和角度來探討實(shí)施ERP要注意的幾個(gè)問題，希望能給企業(yè)人士更為直觀、深刻的認(rèn)識(shí)。
如果企業(yè)就是一個(gè)家庭，那么“家家都有本難念的經(jīng)”。
如果企業(yè)與ERP項(xiàng)目結(jié)合，就好比婚姻，那么“幸福的婚姻都是相似的，而不幸的婚姻卻各有各的不幸”。
ERP的實(shí)施成功從實(shí)踐的角度來說，需要抓住下面7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，及時(shí)并有效地進(jìn)行控制。
2、企業(yè)ERP項(xiàng)目人員構(gòu)成合理，有具有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，有專職職能部門設(shè)立，有具有一定權(quán)利的專職ERP項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。
3、有嚴(yán)厲的企業(yè)制度推動(dòng)ERP項(xiàng)目。
4、有全員參與意識(shí)，并且每位員工都具備認(rèn)真的敬業(yè)精神。
5、優(yōu)秀的ERP實(shí)施顧問參與項(xiàng)目，提供了優(yōu)秀的實(shí)施計(jì)劃于方案。
6、雙方真誠(chéng)的合作。
7、選擇完善的ERP軟件。
下面筆者舉三個(gè)例子，分別闡述成功、有限成功、失敗的ERP實(shí)施項(xiàng)目在選型、實(shí)施階段犯的錯(cuò)誤以及引發(fā)的結(jié)果，并結(jié)合上述的7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行比較分析。
案例一：
主角：深圳某純外資企業(yè)
結(jié)果：成功
該企業(yè)年產(chǎn)值約為人民幣2億，全球40%的品牌計(jì)算機(jī)開關(guān)由該企業(yè)生產(chǎn)，由于處于全球同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，所以該企業(yè)在成本核算上精確到了“分”的概念。
在人員構(gòu)成上，該企業(yè)委派總經(jīng)理助理為項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人，這位總經(jīng)理助理自企業(yè)創(chuàng)辦之始，就一直在該企業(yè)里，論資歷排在第二位。平時(shí)基本不在實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，但是在項(xiàng)目最緊張的階段，他總會(huì)出現(xiàn)在實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛里偶爾松弛下大家的神經(jīng)。但是一旦各部門在BPR問題上發(fā)生紛爭(zhēng)，而項(xiàng)目經(jīng)理又一時(shí)無法決定的情況下，該總經(jīng)理助理一定會(huì)馬上站出來，拍板決策！這方面充分的體現(xiàn)了“實(shí)施ERP項(xiàng)目實(shí)際上一把手工程”。
企業(yè)方的ERP項(xiàng)目經(jīng)理，在該企業(yè)也工作多年，是專職的信息部主任，不僅其本人的職務(wù)權(quán)限有權(quán)利決策某些流程的操作，而且因?yàn)槠浼沂赖谋尘埃彩沟盟龀龅臎Q策在某種程度上可以得到足夠的重視和執(zhí)行。他除了要參與每一次BPR會(huì)議之外，還要充分理解流程設(shè)計(jì)的思想，知道之所以如此設(shè)計(jì)流程的原因；還要學(xué)習(xí)復(fù)雜的某些ERP操作；還要組織相關(guān)人員參與會(huì)議等。
因?yàn)樵撈髽I(yè)在大陸有三個(gè)分廠，所以在實(shí)施階段，還有3位該企業(yè)的ERP專員，同時(shí)參與。他們的工作就是認(rèn)真學(xué)習(xí)各項(xiàng)復(fù)雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，并且全部掌握ERP軟件操作技能，將來作為種子，培訓(xùn)其他分廠的相關(guān)員工。
在ERP實(shí)施力度上，有專門的制度去控制，并且堅(jiān)決執(zhí)行。曾經(jīng)有操作員在培訓(xùn)過程中因?yàn)橛X得無聊而在計(jì)算機(jī)機(jī)箱上畫圓圈，其下場(chǎng)是當(dāng)場(chǎng)被開除；每天培訓(xùn)的內(nèi)容巨大，且不容易理解，曾經(jīng)也有該企業(yè)的員工因?yàn)榛A(chǔ)問題（專業(yè)英語(yǔ)詞匯沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認(rèn)真的學(xué)和掌握。
在敬業(yè)精神上，該企業(yè)的各員工做得非常認(rèn)真。每次BPR會(huì)議都需要財(cái)務(wù)相關(guān)人員參與，目的是從財(cái)務(wù)的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關(guān)法律決策、財(cái)務(wù)原則和企業(yè)利益。企業(yè)的會(huì)計(jì)科目表充分地體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部記帳的原則，也只有主辦會(huì)計(jì)才可以理解設(shè)立每一個(gè)明細(xì)科目的目的。當(dāng)時(shí)該企業(yè)的主辦會(huì)計(jì)已經(jīng)身懷6個(gè)月的身孕，但是為了參加每一次重要的會(huì)議，都會(huì)掐著點(diǎn)計(jì)算飛機(jī)到達(dá)深圳的時(shí)間。
該企業(yè)所使用的ERP軟件是當(dāng)時(shí)全球排名前20位的軟件，功能上非常全面。軟件供應(yīng)商委派大陸的代理公司進(jìn)行實(shí)施服務(wù)。當(dāng)時(shí)的合同是每位顧問3000RMB/天。
這樣的實(shí)施成本壓力下，使得該企業(yè)對(duì)實(shí)施顧問要求非常嚴(yán)格。曾經(jīng)有初到實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)的ERP實(shí)施顧問被指責(zé)“別人可以說不知道，但是你不可以！”，為此軟件供應(yīng)商業(yè)派出了4位各方面都很全面的ERP實(shí)施顧問抵達(dá)實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)。這樣就有了優(yōu)秀的實(shí)施計(jì)劃與方案，也保證了效率。
該企業(yè)自身比較龐大，而且流程很復(fù)雜，整個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目持續(xù)了2年，第一年物流上線并穩(wěn)定，第二年財(cái)務(wù)上線并年終關(guān)帳。ERP項(xiàng)目實(shí)施很成功。
案例二：
主角：溫州某民營(yíng)企業(yè)
結(jié)果：有限成功
當(dāng)該企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到了：企業(yè)如果需要發(fā)展，就必須進(jìn)行必要的改革；而這樣的改革肯定會(huì)困難較大，可以通過借助外部的力量來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)開始有步驟的蓄備人才和更換部門關(guān)鍵人物的管理人員。大約半年后開始實(shí)施ERP項(xiàng)目。
在該項(xiàng)目上，該企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指定總經(jīng)理為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，同時(shí)為了協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作，特別指定了項(xiàng)目第二負(fù)責(zé)人——主管生產(chǎn)的該公司副總經(jīng)理。這樣無論兩位領(lǐng)導(dǎo)哪一位出差在外，在遇到同級(jí)別部門糾紛的時(shí)候，都會(huì)有上級(jí)及時(shí)處理問題。同時(shí)ERP項(xiàng)目組每?jī)芍芗皶r(shí)匯報(bào)一次當(dāng)前項(xiàng)目的進(jìn)度、所面臨的困難、展望未來的具體步驟。
該企業(yè)指定了一位有著豐富MIS系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任專職項(xiàng)目經(jīng)理。并安排了各部門的主管為關(guān)鍵用戶，為了樹立該項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威，還同時(shí)安排了生產(chǎn)部主管、采購(gòu)部主管、裝檢車間主任為項(xiàng)目的顧問。在關(guān)鍵時(shí)刻給予項(xiàng)目經(jīng)理必要的支持和意見。在項(xiàng)目進(jìn)行的后期，還特招了兩位人員，一位著重培養(yǎng)為企業(yè)的計(jì)劃員，一位著重培養(yǎng)為主生產(chǎn)計(jì)劃策劃人。
是實(shí)施力度上，該企業(yè)雖然從形式上很重視ERP項(xiàng)目，但是在切實(shí)履行決議上，做了一段時(shí)間的“甩手掌柜”。不過，應(yīng)該承認(rèn)造成這樣的原因，有供應(yīng)商的實(shí)施顧問在先期所做的思想灌輸上還沒有完全到位。另外，企業(yè)方面除了思想上的不理解，還同時(shí)有一定的權(quán)利斗爭(zhēng)，沒有絕對(duì)有分量的數(shù)據(jù)來證明實(shí)際情況使得很多問題被片面的表面化和擴(kuò)大化。不過，該企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理是有勇氣和有毅力的，在處理復(fù)雜的人際關(guān)系上也是有技巧的，一方面以無可以爭(zhēng)議的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來論證自己的觀點(diǎn)，一方面又做足了各員工的思想工作，使得項(xiàng)目得以執(zhí)行到底。在項(xiàng)目的中后期，逐漸形成ERP項(xiàng)目組通過BPR會(huì)議討論出來的方法成為行政命令進(jìn)行傳達(dá)，做到必須無條件的執(zhí)行。
在敬業(yè)精神上，該企業(yè)略顯不足。但是通過較強(qiáng)的行政手段和充分的思想教育工作——甚至有時(shí)候具體分析到個(gè)人利益。還是得以ERP項(xiàng)目組的每項(xiàng)決議都得到了認(rèn)真執(zhí)行。
當(dāng)時(shí)軟件供應(yīng)商提供的軟件是經(jīng)過漢化和整合的軟件，前身是國(guó)外的ERP軟件。功能基本完善。實(shí)施費(fèi)用按照實(shí)施人員的水平分為500/天、1000/天、3500/天的標(biāo)準(zhǔn)。
實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)方的項(xiàng)目經(jīng)理配合密切。公正、公平的處理雙方的事務(wù)，也相當(dāng)“圓滑”地處理各自事務(wù)，體現(xiàn)了充分的人際關(guān)系溝通技巧。
某些慣例，內(nèi)企和外企是完全不一樣的。如：人員調(diào)動(dòng)（調(diào)離、開除、任用）沒有外企果斷；權(quán)責(zé)不夠分明（如內(nèi)企里，往往董事會(huì)成員直接干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)）。
在整個(gè)ERP實(shí)施的過程中，該企業(yè)僅僅在6個(gè)月里就把原來的產(chǎn)成品生產(chǎn)周期從7天壓縮到3天，而且利用ERP軟件制訂了非常優(yōu)秀的主生產(chǎn)計(jì)劃模式。一年后當(dāng)有記者采訪該企業(yè)的總經(jīng)理的時(shí)候，他說：“我最高興的并不是ERP項(xiàng)目給我們企業(yè)帶來了多少效益，而是通過ERP項(xiàng)目的實(shí)施，使我們企業(yè)的各個(gè)員工都學(xué)會(huì)了用數(shù)據(jù)說話，在思想概念上做到了突破�！�
由于溫州的特色，很多原材料供應(yīng)商的進(jìn)貨批次質(zhì)量差異較大，而該企業(yè)當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商居多，使得在采購(gòu)流程上缺少一定的環(huán)節(jié)，如：供應(yīng)商審定、長(zhǎng)期合約等。該企業(yè)內(nèi)部，部分部門對(duì)實(shí)施ERP持反對(duì)的意見，尤其是財(cái)務(wù)部門，最終財(cái)務(wù)模塊沒有上線。另外就是由于國(guó)家的西部大開發(fā)計(jì)劃，使得該企業(yè)對(duì)銷售部門報(bào)以厚望，在銷售管理模式上不想做較大的更改，所以在銷售流程上控制的也不是非常嚴(yán)格。企業(yè)期待按照目前的情況，通過一定的實(shí)際工作逐漸改變員工的思想意識(shí)，最終在企業(yè)的“持續(xù)改進(jìn)”過程中逐步完善。
案例三：
主角：上海某醫(yī)療企業(yè)
結(jié)果：失敗
該企業(yè)在技術(shù)上擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在國(guó)際上很多國(guó)家都有專利權(quán)。其高層領(lǐng)導(dǎo)都是醫(yī)學(xué)博士，技術(shù)出身，對(duì)管理的興趣一般。當(dāng)時(shí)該企業(yè)的重心著重在于引入外資上，產(chǎn)品技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)不僅吸引了當(dāng)?shù)卣?a href="http://m.jnjuyue.cn/web/licai/" target="_blank" class="bule">投資，還吸引了日資、美資，甚至還有外省政府資金。同時(shí)為了產(chǎn)品打入歐洲市場(chǎng)，CE認(rèn)證也是其重點(diǎn)項(xiàng)目。
由于每次引入外資，都會(huì)更換財(cái)務(wù)經(jīng)理。正好該企業(yè)又需要購(gòu)買一套財(cái)務(wù)軟件，在經(jīng)過了專項(xiàng)論證之后，該企業(yè)決定實(shí)施ERP項(xiàng)目，認(rèn)為投入的成本合理且可以達(dá)到最初的目的：財(cái)務(wù)核算。在該企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的當(dāng)年，當(dāng)?shù)卣袑ｍ?xiàng)資金，準(zhǔn)備給實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)予資金上的支持。就這樣，該企業(yè)的如意算盤是實(shí)施了ERP項(xiàng)目，得到政府的資金援助，只需要投入少量的資金就可以達(dá)到目的——既有了財(cái)務(wù)軟件又規(guī)范了企業(yè)管理，而得到了政府的專項(xiàng)資金后又可以大大減少項(xiàng)目成本。
在項(xiàng)目人員構(gòu)成上，該企業(yè)羅列了一大堆高層領(lǐng)導(dǎo)，但是在實(shí)際的實(shí)施過程中，真正參與實(shí)施項(xiàng)目的高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅一位。指派該企業(yè)的財(cái)務(wù)部經(jīng)理為ERP項(xiàng)目經(jīng)理，該部門下一位老員工為副項(xiàng)目經(jīng)理。而且都還非專職人員。
在實(shí)施的過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限不夠，在流程溝通上存在很大的困難，得不到其他部門很大的重視和配合。而且由于都是非專職人員，自己還有一些其他工作要做，所以ERP中的流程設(shè)計(jì)和操作，連項(xiàng)目經(jīng)理本人都不完全清楚，不僅指導(dǎo)不了他人操作，連自己操作都比較困難。
在員工的先期思想教育方面，實(shí)施方的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人僅對(duì)該企業(yè)進(jìn)行過一次先期教育，企業(yè)員工在思想對(duì)沒有達(dá)到足夠的認(rèn)識(shí)。
在ERP軟件初步培訓(xùn)之后，所做的問卷調(diào)查中：發(fā)出15份問卷，收回9份，有關(guān)ERP項(xiàng)目的實(shí)施主體究竟是誰(shuí)？這個(gè)問題上5人認(rèn)為ERP項(xiàng)目實(shí)施的主體是軟件供應(yīng)商，3人認(rèn)為實(shí)施主體是雙方面，僅有1人認(rèn)為ERP實(shí)施的主體是企業(yè)本身。這樣的反饋在有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問眼中看來——令人心寒！
實(shí)施過程中，由于企業(yè)方?jīng)]有專職的正、副項(xiàng)目經(jīng)理，很多事情由實(shí)施顧問代辦，加劇了企業(yè)主體意識(shí)淡泊的情況。
由于實(shí)施時(shí)間緊迫，財(cái)務(wù)上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設(shè)計(jì)上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴(yán)重。
物流人員著重看的是數(shù)量，財(cái)務(wù)人員著重看的是會(huì)計(jì)分錄。一些必不可少的ERP操作正是產(chǎn)生合理會(huì)計(jì)分錄的關(guān)鍵，讓本來就剛熟悉一定流程的人員屢次修改操作方法（習(xí)慣），這本身就是一種折磨。
在實(shí)施項(xiàng)目的心態(tài)上，該正項(xiàng)目經(jīng)理攔功心切、剛愎自用。自認(rèn)為可以解決很多實(shí)際問題。實(shí)施方第一任項(xiàng)目經(jīng)理曾就某重大BPR問題，直接找該企業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)，觸犯了該正項(xiàng)目經(jīng)理的大忌，事后在企業(yè)方的壓力下被撤換。
在流程設(shè)計(jì)思想上，該正項(xiàng)目經(jīng)理，僅有財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)，而無物流的觀點(diǎn)，所以在取舍之間僅憑己見，而又不愿（也是不敢）和有關(guān)物流主管溝通。給物流人員在具體操作上帶來了巨大的工作量，更加激化了矛盾。
另外，由于企業(yè)方?jīng)]有專職ERP人員，使得現(xiàn)場(chǎng)的ERP實(shí)施顧問身兼數(shù)職：顧問工作、培訓(xùn)工作、高級(jí)顧問工作（流程設(shè)計(jì)）、企業(yè)方SA.再加上一些必要的文檔整理工作。每位現(xiàn)場(chǎng)的ERP實(shí)施顧問都是超負(fù)荷工作的。
而實(shí)施方又僅有項(xiàng)目經(jīng)理一人有過實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，數(shù)的出來還有位從來沒有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，僅認(rèn)真使用過軟件的原供應(yīng)商測(cè)試員；其他現(xiàn)場(chǎng)顧問都是新人。
實(shí)施方售前顧問對(duì)客戶過多的承諾，使得項(xiàng)目時(shí)間緊迫，很多情況下現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問沒有猶豫的權(quán)利，而必須替企業(yè)做。另一方面，企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理推行ERP的權(quán)限不夠，使得企業(yè)方面完全指望ERP軟件來迎合現(xiàn)有企業(yè)邏輯，使得ERP軟件需要做很多客制化修改。在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，該ERP軟件BUG過多，使得企業(yè)員工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了對(duì)ERP項(xiàng)目的積極性。
基本上因?yàn)槠髽I(yè)所需要的新功能的加入和BUG的修改，平均每周就會(huì)有一個(gè)新PATCH.
這樣的軟件不僅企業(yè)沒有信心，連實(shí)施顧問都不太有信心。
就這樣，該企業(yè)的ERP項(xiàng)目在反復(fù)多次無果的情況下以失敗而告終。
我們?cè)倩仡^來看上述三個(gè)案例，并做比較分析。
案例一中的主角是個(gè)外資公司，由于有良好的企業(yè)制度基礎(chǔ)，在人員安排和項(xiàng)目進(jìn)度控制上明顯要比案例二、三中的兩個(gè)企業(yè)做得好，與提供商的合作也很講究原則性，員工對(duì)待崗位工作的態(tài)度也是為人稱道的。
對(duì)于案例二中的企業(yè)，之所以說其項(xiàng)目只是比較成功，而非成功。是因?yàn)檫�是有些外在因素，無法解決，一個(gè)是流程上，受限于客戶需求和供應(yīng)商；一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利比重，無法短時(shí)間內(nèi)在思想上得到統(tǒng)一；還有一個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審視現(xiàn)實(shí)，不想做到改變。其中的第三點(diǎn)是由企業(yè)的主管意圖所決定的，也是尊重企業(yè)的需求。但總的來說，該企業(yè)在ERP的選型和實(shí)施過程中對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)基本抓住了。
對(duì)案例三中上海這個(gè)企業(yè)，下面將做重點(diǎn)分析。
比照7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)目失敗，失誤在以下涵蓋此7個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的6個(gè)方面：
一、企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別不高，目的不明確。
企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)性意識(shí)不強(qiáng)，至少軟件供應(yīng)商未反復(fù)強(qiáng)調(diào)。
錯(cuò)誤有二：
1、因?yàn)轫?xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)較低，使得關(guān)鍵用戶的很多精力都投入到其他項(xiàng)目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他項(xiàng)目，很多關(guān)鍵用戶的精力都無法專注于ERP項(xiàng)目中，使得項(xiàng)目被拖延；同時(shí)對(duì)ERP項(xiàng)目的工作重視性不夠，完成質(zhì)量不高。
2、高標(biāo)準(zhǔn)的要求——財(cái)務(wù)核算與按期完成項(xiàng)目，拿到政府資金，使得ERP項(xiàng)目在時(shí)間安排上太緊迫。
ERP軟件在財(cái)務(wù)與制造部分聯(lián)系緊密，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)操作都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的會(huì)計(jì)分錄。物流人員往往看到的是貨物的增加或者減少，財(cái)務(wù)人員往往看到的是會(huì)計(jì)分錄，所以不同的業(yè)務(wù)行為就可能有不同的ERP操作方法。短時(shí)間內(nèi)要提高物流人員的操作意識(shí)較難，因?yàn)殄e(cuò)誤的操作雖然在數(shù)量上完全正確，但是所產(chǎn)生的會(huì)計(jì)分錄卻可能完全錯(cuò)誤。而且物流人員對(duì)會(huì)計(jì)期間的概念不敏感——就算是物流人員補(bǔ)足了應(yīng)有的ERP操作，也可能在財(cái)務(wù)上落到了下一會(huì)計(jì)期間。
這種情況下，連基本的會(huì)計(jì)分錄都不一定完全正確，就更不要談財(cái)務(wù)上試算平衡、月度結(jié)帳、年終結(jié)算處理了。
標(biāo)準(zhǔn)的ERP實(shí)施方法都應(yīng)該等到物流基本穩(wěn)定之后才可以考慮。但是實(shí)施中，為了趕進(jìn)度，幾乎是在物流剛剛穩(wěn)定就開始實(shí)施財(cái)務(wù)。
二、企業(yè)方人員安排不合理，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。
錯(cuò)誤有三：
1、因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理本身只是一個(gè)部門經(jīng)理，與其他關(guān)鍵用戶同級(jí)。所以在BPR會(huì)議上，根本無法對(duì)部門間的爭(zhēng)論做出決策。無法有效推動(dòng)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。
2、只有在一次重大會(huì)議上，各高層領(lǐng)導(dǎo)參與過，其他階段性的匯報(bào)工作，只有一位高層領(lǐng)導(dǎo)參與。所委任的各部門參與項(xiàng)目的人員，大多數(shù)只是普通員工，只可以在操作上進(jìn)行掌控，而無法在流程上做任何決策。
3、非專職的正副項(xiàng)目經(jīng)理，使得對(duì)ERP項(xiàng)目的關(guān)注不夠，大多數(shù)真實(shí)的工作由實(shí)施方代辦——實(shí)施方人員對(duì)操作也許很熟悉，但是對(duì)企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)都熟悉嗎？所以就完全可能發(fā)生數(shù)據(jù)上的錯(cuò)誤。
三、企業(yè)員工先期思想教育不足
錯(cuò)誤有三：
1、ERP項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，因?yàn)闀r(shí)間有限，僅對(duì)整個(gè)實(shí)施計(jì)劃做了簡(jiǎn)要說明。企業(yè)大多數(shù)員工并不知道存在哪些實(shí)施階段、每個(gè)實(shí)施階段的重點(diǎn)和目的、實(shí)施項(xiàng)目時(shí)間的緊迫性。
2、企業(yè)方是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主體意識(shí)沒有真正樹立。僅僅通過一、兩次在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，而沒有在其他方面有切實(shí)的行動(dòng)，是達(dá)不到真正的目的的。
3、由于實(shí)施時(shí)間緊迫，財(cái)務(wù)上線不等物流完全穩(wěn)定，就在各流程設(shè)計(jì)上做了一翻改正，使得物流人員抵觸情緒嚴(yán)重。
四、企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，且企業(yè)方正、副項(xiàng)目經(jīng)理能力不足
企業(yè)方的副項(xiàng)目經(jīng)理是名ERP項(xiàng)目經(jīng)理只是企業(yè)的普通員工，雖然資格老些，但是沒有任何實(shí)際的權(quán)限，再加上是非專職人員兼任，本職工作不可少做。
所以沒有時(shí)間學(xué)習(xí)任何復(fù)雜的ERP操作，也沒有太多的時(shí)間對(duì)其他員工進(jìn)行指導(dǎo)工作。一旦遇到非本職工作的任何業(yè)務(wù)，只有向上匯報(bào)的行為，而無決策的可能。
該企業(yè)正項(xiàng)目經(jīng)理在權(quán)限上與各部門主管同級(jí)，無法在部門間糾紛做出決策；而且與企業(yè)內(nèi)部的各員工關(guān)系都不好，使得沒有其本人親自以行政命令去壓制，有時(shí)候根本連ERP細(xì)則都無法切實(shí)執(zhí)行。人際溝通能力匱乏。
五、實(shí)施方的錯(cuò)誤
1、實(shí)施隊(duì)伍人員不足。企業(yè)方專職ERP人員的缺位使得實(shí)施方的顧問們工作起來繁瑣復(fù)雜，被一些雞毛蒜皮的小事牽扯了精力。
2、實(shí)施人員能力不足。缺乏有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問，這是不少提供商在提供實(shí)施服務(wù)時(shí)的通病。
3、實(shí)施方售前顧問對(duì)客戶過多的承諾，使得項(xiàng)目時(shí)間緊迫，很多情況下現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問沒有猶豫的權(quán)利，而必須替企業(yè)做。
4、因?yàn)楣ぷ髁烤薮�，第二任�?shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理沒有在項(xiàng)目預(yù)算上很好控制。使得實(shí)施費(fèi)用急劇增加。
5、第二任實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理未及時(shí)、有效地糾正前任在企業(yè)員工思想教育的不足。
六、ERP軟件選擇的錯(cuò)誤
從后面提供商的表現(xiàn)及ERP軟件老出問題來看，該企業(yè)在選型的時(shí)候并不慎重。既沒有找到一套好的ERP軟件，也沒有找到一個(gè)負(fù)責(zé)任的提供商。雙方的合作從一開始就不是建立在真誠(chéng)的基礎(chǔ)上。
相關(guān)熱詞： ERP
